Конфликты

Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более сторо­нами, которые могут быть конкретными лицами или группами. При этом каждая сторона стремиться достичь какой-либо цели и помешать достижения цели другой стороне.

Конфликт - столкновение противоположно направленных це­лей, мыслей, действий, интересов, мнений, взглядов двух или не­скольких людей. Повод для конфликтов называется инцидентом.

В структуре конфликта всегда прослеживаются: две стороны конфликта и инцидент. Чаще всего конфликт возникает из-за мелочи. Незначительный инцидент и уже начинается конфликт.

Инцидент приводит к конфликту только при наличии противо­речий ждущих своего разрешения. Что же является причиной кон­фликта? Основной причиной конфликта является неудовлетворен­ность социальных потребностей человека: низкий статус, недостаточ­ное уважение окружающих, нет чувства защищенности в коллективе. Это внутренние психологические причины конфликта.

Внешние причины: несогласованность или противоречивость целей разных групп работников; нечеткое разделение прав и обязан­ностей; чрезмерная загруженность, превышающая личные возможно­сти; несоответствие занимаемой должности; некомпетентность; не­благоприятный стиль руководства; плохие условия труда; неопреде­ленность личных целей и перспектив роста; психологическая несо­вместимость работников.

Причины конфликтов:

1. Препятствие достижению целей трудовой деятельности:

- длительный ремонт оборудования;

- недоставка материалов, деталей;

- недостоверность переданной информации;

- отсутствие информации.

2. Препятствие достижения личных целей:

- не предоставление более выгодной работы;

- планирование отпуска в неблагоприятный сезон;

- задержка повышения оклада;

- достижение сотрудником-конкурентом более высоких резуль­татов.

3. Противоречие в поведении, инстинктах, манерах, и т. д.

- несовместимость характера;

- различия в возрасте;

- различное воспитание;

- противоречие в идеалах;

На конфликты тратится -15% рабочего времени.

По сфере возникновения:

- производственные (деловые) конфликты;

- межличностные конфликты (несогласия).

~ 80% межличностных конфликтов порождается столкновением инте­ресов на работе и переходит из конфликтов производственных в меж­личностные.

По направленности:

- горизонтальные;

- вертикальные - между рабочими, в подчинении друг к другу.

По значению для организации:

- деструктивные (разрушительные);

- конструктивные (созидательные);

Конструктивные - когда на смену старых технологий приходят но­вые. Стороны не выходят за пределы этических норм. Разрешение та­ких конфликтов приводит к развитию коллектива. Деструктивные - когда ода из сторон жестко настаивает на своем и не желает учитывать интересы другой стороны, когда одна из сторон стремится психологически подавить партнёра. По характеру причин:

- объективные;

- субъективные;

Особенностью конфликта любого вида его способность к разрастанию по схеме:

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ

Поэтому главным правилом поведения руководителей является не замалчивание конфликта, а стремление разрешить его.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

- деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

- конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного
для всех.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была раз­работана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.:

1. Когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать страте­гию ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей, давая возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает воз­можность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, по­скольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Кроме того, сохранение ситуации может привести участников к поиску психологиче­ской разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

2. Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она
может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне полу­чить то, что для нее важнее, а самой – оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше,

3. В случае когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и т.д. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлек­сивном управлении конфликтом. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

4. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагаю­щую разделение примерно поровну выгод и потерь от него. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, она считается целе­сообразной и широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтере­сованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Усло­виями ее применения являются:

- наличие общей цели;

- взаимное доверие;

- отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить;

- своевременный и точный диагноз проблемы;

- признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выго­ды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, кото­рые могут быть получены при любой другой стратегии.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — при­нуждением и убеждением).

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресур­сов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обес­печении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то по­ражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность до­биться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, гра­ницы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добить­ся в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложивше­гося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, он применяет администра­тивные меры.

Для борьбы с кликами и интригами применяются более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить кон­фликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна, расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Всех работников по отношению к конфликтам делят на 3 груп­пы:

- устойчивые

- удерживающиеся

- конфликтные – 6-7% всего персонала.

Английский исследователь Р. Брамсе считает, чтобы обеспе­чить в подразделениях благоприятный психологический климат нуж­но при конфликте прикладывать усилия к 10-й части персонала; ос­тальные 9/10 сами стремятся к скорейшему разрешению конфликта.

Брансен выделяет 5-ть групп возбудителей беспокойства:

- агрессивные;

- жалобщики;

- нерешительные;

- безответственные (тревожные личности);

- всезнайки.

Как следует себя вести в состоянии конфликта:

- взять эмоции под контроль, осознать причину гнева;

- понять истинную причину и цель конфликта. Осознать чего доби­ваешься ты и твой противник;

- локализовать конфликт (ограничить). Не вспоминать прошлые обиды;

- внимательно выслушать оппонента, понять его позицию, попро­сить высказать факты, а не домыслы;

- установить доброжелательный тон разговора;

- разобрать конфликт пункт за пунктом. Не пытаться переубедить, а прийти к согласию;

- ничего так не разоружает оппонента, как создание ему условий почётного отступления;

- прибегать к услугам «третейского судьи»

Пять стилей поведения в конфликтной ситуации:

1. приспособление – изменение своих позиций;

2. компромисс – урегулирование разногласий через взаимные уступки;

3. сотрудничество – совместная выработка решений, удовлетво­ряющих обе стороны;

4. игнорирование – уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, разрешив его;

5. соперничество – т.е. конкуренция, открытая борьба за свои интересы.

Принципы делового общения (Дж. Ягер):

1. Пунктуальность (делайте все вовремя).

2. Конфиденциальность (не говорите лишнего).

3. Любезность, доброжелательность и приветливость.

4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе).

5. Внешний облик (одевайтесь, как положено).

6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком).

Дата добавления: 2013-12-13