Стили лидерства и руководства

Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Р. Стогдилл описал перечень качеств лидера — вожака:

1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;

2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

3) интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером. Как правило, его влияние распространяется только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т. д.

По критерию отнесенности к основной деятельности группы лидер может быть конструктивным и деструктивным. Конструктивный лидер направляет свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачи. Деструктивный лидер либо ориентируется на собственные цели, которые идут вразрез с групповыми, либо серьезно заблуждается, считая, что к успеху приведет только тот путь, который предлагает только он. Этот путь определяется эмоциями, а не трезвым расчетом, но именно за счет эмоций, которые заражают некоторых членов группы, она может пойти за деструктивным лидером. Такие лидеры часто провоцируют возбужденную толпу на разрушительные действия, о которых люди впоследствии сожалеют.

Стили лидерства отличаются от стилей руководства. Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный (или анархический).

Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный — автократическим или директивным, демократический — коллегиальным.

Демократический стиль управления является более комфортным для подчиненных, которые проявляют больше инициативы, в результате чего дело только выигрывает. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:

— стабильном, устоявшемся коллективе;

— высокой квалификации работников;

— наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже в небольшом количестве);

— неэкстремальных производственных условиях;

— возможности осуществления весомых материальных затрат.

Авторитарный стиль уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. При всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

— обеспечивает четкость и оперативность управления;

— создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

— минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

— не требует особых материальных затрат;

— в молодых, недавно созданных предприятиях позволяет успешнее и быстрее справиться с трудностями становления и пр.

Некоторые работники относительно легко принимают авторитарный стиль руководства. Бывает, что работник обязан выполнять сложную работу, помогая высокомеханизированным линиям и автоматам. Поэтому он предпочитает, получив приказы, оставаться на своем рабочем месте и точно, в соответствии с инструкциями, исполнять свои обязанности.

В подразделении также бывают работники, воспитанные в семье, имеющей патриархальные, авторитарные традиции. Они тоже без особых трудностей воспринимают авторитарное воздействие на них в коллективе, более того, им сложно приспособиться к демократическому стилю управления, что может привести к отлыниванию от работы.

К недостаткам авторитарного стиля относятся:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля;

— в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

— невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного прессинга руководителя и пр.

В противовес авторитарному стилю демократический стиль руководства позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, раскрыть творческий потенциал исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные, стимулы труда;

— включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т. д.

Иногда используется псевдодемократический стиль руководства, который означает, что руководитель делает вид, что его интересуют чьи-либо мнения, предложения, а на самом деле он уже принял решение и следует ему. Подобный подход нужен руководителю для манипулирования чувствами и настроением работников. Но этот стиль недолговечен: в конце концов, работники разберутся в истинности намерений и действий руководителя. И если они поймут, что стали жертвой игры в демократический стиль руководства, то результаты их работы могут оказаться даже хуже, чем при авторитарном стиле.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, который характеризуется:

— уходом от принятия стратегически важных решений;

— предоставлением делам возможности идти своим чередом, самотеком;

— незначительным контролем подчиненных;

— использованием коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

— равнодушием к критике;

— безразличием к персоналу и т. д.

Он, как правило, вреден для любой организации, за исключением случаев, когда персонал высоко компетентен, а руководитель как организатор слаб.

Р. Лайкерт выделил четыре основных системы руководства:

Система 1 — к ней относятся руководители эксплуататорско-авторитарного типа, которым присущ комплекс индивидуальных качеств автократов.

Система 2 — содержит в себе руководителей благосклонно-авторитарного типа, которые поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им иногда участвовать в выработке и принятии решений. Мотивация основывается на вознаграждении, изредка — на наказании.

Система 3 — руководители, относящиеся к этой системе, используют консультативно-демократической стиль управления. Оказывая значительное, но не полное доверие подчиненным, они ожидают от членов коллектива добросовестного отношения и дают возможность выдвижения новых альтернатив.

Руководитель этого типа, в конце концов, принимает решение единолично, полностью принимая за него всю ответственность, даже если оно основано на ошибочных рекомендациях подчиненных.

Система 4 — предполагает групповые решения и активное участие членов коллектива в принятии решений, а руководители полностью доверяют подчиненным, общаясь с ними дружески и ориентируясь, прежде всего, на децентрализованный подход к управлению коллективом. При этом они уделяют внимание в первую очередь решению проблем, стоящих перед работниками, оказывая им всестороннюю помощь.

Пять стилей работы менеджера описали Р. Блейк и Дж. Мутон, разработавшие так называемую «решетку менеджмента», определяющуюся, с одной стороны, заботу менеджеров о производстве, а с другой стороны — заботу о персонале. К этим стилям относятся:

1. Не вмешивающийся менеджер, находящийся в большей или меньшей степени в стороне от событий в коллективе. Он почти не прилагает усилий для стимулирования производственной деятельности, а также не проявляет заботы о подчиненных.

2. Менеджер, владеющий стилем руководства, присущим президенту загородного клуба. Он считает, что, уделяя максимум внимания взаимосвязям между работниками и поддерживая с ними дружеские отношения, создавая благоприятный микроклимат, можно достичь высоких результатов в производстве, не прилагая к этому никаких других усилий.

3. Авторитарно-ориентированный менеджер, который прежде всего концентрирует свое внимание на решении производственных задач.

4. Организационно-бюрократический стиль характерен для менеджера, который пытается балансировать между решением производственных задач и социальных проблем работников. При этом он не концентрируется полностью ни на решении производственных, ни на решении социальных проблем коллектива. Часто он реализует политику посильного участия в производственной деятельности, достаточной для того, чтобы вышестоящий менеджер был вполне им удовлетворен, уделяя некоторое внимание решению проблем работников.

5. Менеджер со стилем капитана команды проявляет большую заботу о производственных и социальных проблемах работников, о развитии их способностей. Он уверен, что лучшую производственную деятельность можно ожидать от тех, кто, решая производственную задачу, одновременно создает основные ценности организации. Менеджер со стилем капитана команды, проявляя заботу о своих работниках, помогает им расти по служебной лестнице и прилагает много сил для развития предприятия, организации.

Интересна теория жизненного цикла, разработанная П. Херси и К. Бланшар, в соответствии с которой наиболее эффективные стили управления зависят от зрелости исполнителей, то есть и менеджеров, и их подчиненных в подразделении. Под понятием «зрелость» понимается уровень развития самого коллектива и способность нести ответственность за свое поведение каждого из работников.

По мнению этих ученых, можно выделить четыре стиля управления, соответствующие определенному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания. Менеджер в большей степени ориентирован на производственную цель и в меньшей — на человеческие отношения. Члены коллектива характеризуются низким уровнем зрелости, у них отсутствуют стремления к ответственности и инициативе, а поэтому они нуждаются в строгих указаниях, инструкциях, жестком контроле.

2. Продавать. Менеджер в одинаковой мере сориентирован на конкретную задачу и на отношения с подчиненными. Данный подход мотивирован тем, что подчиненные имеют желание брать на себя ответственность, но у них не хватает опыта, дружного, слаженного взаимодействия при достижении производственной цели. Поэтому менеджер вынужден в большей степени использовать конкретные указания, инструкции, иногда под свою ответственность предоставляя возможность подчиненным проявить энтузиазм и самостоятельность.

3. Участвовать. Этому стилю присущ достаточно высокий уровень зрелости, при котором члены коллектива, хотя и могут, но не стремятся к ответственности за выполнение производственного задания. Поэтому главной задачей менеджера является повышение мотивации и участия своих подчиненных в принятии решения без жесткого требования от них выполнения работ. Подчиненные вместе с менеджером активно участвуют в выработке тактики и стратегии деятельности коллектива, что способствует их активному участию и причастности к выработке решения.

4. Делегировать. Четвертому стилю соответствует высокая степень зрелости в коллективе. При этом подчиненные имеют желание и стремление нести ответственность за свою производственную деятельность. Менеджер сочетает низкую степень ориентированности на производственную задачу и человеческие отношения позволяет подчиненным действовать самостоятельно.

В качестве современного стиля руководства учеными предлагается так называемый соучаствующий (или партисипативный) стиль управления. Основными его чертами являются:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т. д.

Этот тип, указывает В. В. Юдин, возможно развивать в организациях, где работники высоко квалифицированны, проявляют интерес к инновациям, стремятся к самостоятельности. Справиться с этим, достаточно сложным, стилем, под силу только опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методами в работе, руководителю.

Наличие многочисленных ситуационных моделей и подходов дает возможность руководителю гибко подойти к управлению, потому что при переходе в другое подразделение или на иной уровень менеджмента привычный и определенный стиль его работы обязательно должен меняться, приспосабливаясь к новым условиям и задачам.

Дата добавления: 2013-12-13