Корпоративные конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне пресле­дуют цель обеспечить конкурентное преимущество пред­приятия на рынке относительно фирм-конкурентов.

1. Для разработки конкурентной стратегии применяется матрица М. Портера. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, кон­курентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями:

Стратегические цели	Стратегические преимущества
Низкая цена	Особое качество
Ориентация на массовый сегмент	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
Ориентация на отдельный сегмент	Концентрация на сегменте

Стратегия «лидерство по издержкам» главным в стратегии является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов в отрасли. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества».

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны иметь дешевые источники сырья, продукты должны быть стандартизированы, следует уделять внимание строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов, необходимо демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии.

Стратегия «Стратегия дифференциации»

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, следует иметь продукты лучшего дизайна, более высокого качества и нередко использовать более дорогое сырье, надо делать большие вложения в обслуживание клиентов.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы?

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.

Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.

То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Стратегия «Концентрация на сегменте» связана с фокусированием продуктово­го или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок.Преимущество в том, чтобы обслужить ограниченный круг людей более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия по всему рынку. Такая стратегия чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа.

Позиция «застрявших посередине».

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка. Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.

Пример: предприниматель планирует открыть очередную автомойку в городе и размышляет о конкурентной стратегии. У него есть три возможных варианта:

1. Выделение по цене: он может назначить самые низкие цены в городе на подобные услуги, что привлечет большое количество клиентов и позволит предпринимателю получить прибыль;

2. Выделение по качеству: он может предложить нечто уникальное в сфере автомоечных услуг, например, мойка автомобиля красивыми девушками в бикини или использование какой-либо суперсовременной технологии мойки автомобиля, при этом цена будет выше средней, что также позволит предпринимателю получать прибыль;

3. Концентрация на сегменте: предприниматель решает, что он будет обслуживать не все возможные автомобили, а только, к примеру, грузовые автомобили, но при этом обслуживает таких клиентов на высшем уровне: большие пространства, быстрая мойка и т.д.

Дата добавления: 2013-12-13