Внутренний рост

Блок-схема разработки стратегии организации.

Характеристики, которыми должны обладать цели организации.

Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками:

1) они должны быть конкретными и измеримыми (например, снизить текучесть кадров на 10% в год);

2) они должны быть ориентированы во времени:

- долгосрочная цель (5 лет и более);

- среднесрочная цель (1-5и лет);

- краткосрочная цель (до года);

3) они должны быть достижимыми.

Цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях. Например, в смысле вознаграждения и повышения по службе с достижением целей. Недостижение целей резко снижает мотивацию поведения сотрудников.

3) Они должны быть взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Ниже представлена схема процесса внедрения стратегий, включая оперативное планирование, управление и контроль реализации стратегического плана.

При этом можно выделить следующие основные области внимания:

1) Лидерство (стиль руководства) – это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспечения внедрения стратегии.

Стиль руководства включает в себя убеждение, мотивацию, а также изменение корпоративных ценностей и культуры в целом.

Для обеспечения выполнения новой стратегии руководитель может использовать такие приемы как публичные выступления перед коллективом, издание приказов, создание коалиций и другие действия (см. далее в разделе 9).

Лидер может позволять принимать участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, что в дальнейшем ускоряет процесс ее внедрения.

Иными словами, лидерство – это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений.

2) Реорганизация или изменение структуры – это всегда реакция на изменение стратегии. В организационной структуре может производиться перераспределение обязанностей и ответственностей менеджеров, полномочий, схем подразделений, отделов и производственных единиц.

Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии (см. далее в разделе 7).

3) К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предполагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо перераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга.

4) Человеческие ресурсы компании – это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения. Иногда компании приходится осуществлять замену работников. Например, когда менеджмент одной из американских газет принял решение об изменении времени выхода с вечернего на утреннее, новая стратегия натолкнулась на сопротивление заведующих редакциями. В итоге 80 % из них были уволены в связи с отказом от сотрудничества. На их место газета наняла новых журналистов и в конечном итоге ее стратегия полностью оправдала себя (см. далее в разделе 11).

15. Расшифровка стратегической альтернативы «внутренний рост».

Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, а также вывода продуктов на новые рынки. В этом случае необходимые инвестиции и риски, связанные с этим выбором, удобно оценивать с помощью матрицы «продукт - рынок», предложенной в 1975 году А. Дж. Стейнером (см.рис.).

Рынок Продукт	Имеющийся	Новый
Имеющийся	Обработка рынка	Развитие рынка
Новый	Развитие продукта	Стратегии диверсификации

Рисунок - Матрица «продукт - рынок»

В случае постановки стратегии увеличения продаж на базе имеющихся продуктов на сложившихся рынках, компания может это сделать или за счет углубления ассортимента уже сложившейся номенклатуры товаров (путем их модернизации, модификации и др.), или за счет средств стимулирования продаж (путем новой внешней упаковки, новой бутылки, флакона, а также скидок и др. известных приемов маркетинга).

«Старая» продукция, выводимая на новые рынки получила название продукции «рыночной новизны», в отличие от продукции «потребительской новизны», когда на существующие рынки выводятся товары, удовлетворяющие новые потребности потребителя.

Стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры:

а) При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации компания ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане.

б) При реализации стратегии невзаимосвязанной (конгломератной) диверсификации компания выход за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта.

16. Расшифровка стратегической альтернативы «внешний рост (интеграция) вверх».

17. Расшифровка стратегической альтернативы «внешний рост (интеграция) вниз».

18. Расшифровка стратегической альтернативы «внешний рост (интеграция) по- горизонтали».

ВНЕШНИЙ РОСТ

«Внешний рост» - это интеграция, то есть объединение двух или более компаний под одним контролем в целях взаимной выгоды, уменьшения конкуренции, снижения издержек за счет сокращения накладных расходов, обеспечения большей доли рынка, объединения технических или финансовых ресурсов, сотрудничества в области исследований и разработок и т.д.

При горизонтальной интеграции (lateral, horizontal) все компании осуществляют одну и ту же стадию производства или производят одинаковые товары или услуги; таким образом, они конкурируют друг с другом. Случай монополии означает полную горизонтальную интеграцию, а олигополии – значительную горизонтальную интеграцию.

При вертикальной интеграции (vertical) компания контролирует своих поставщиков (интеграция вниз) или концерны, которые приобретают ее продукцию или услуги (интеграция вверх).

Таким образом, в рамках корпорации осуществляется объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке создания прибавочной стоимости продукта. Важно отметить, что в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом. Вертикально интегрированные компании стремятся укрепить конкурентные позиции своего основного бизнеса путем снижения производственных затрат и рыночных издержек по приобретению ресурсов и сбыту продукции, улучшения сквозного контроля качества, а также некоторого снижения влияния рыночной конъюнктуры.

19. Определения терминов «полномочия» и «ответственность», «линейные полномочия».

Дата добавления: 2013-12-13