Причины неудач стратегического управления

Классификация целей организации.

Требования к целям.

Функция целей.

Факторы, влияющие на определение целей.

Тема№3

Цели менеджмента.

1. Цели представляют собой отражение характера и масштабов деятельности, производственного и кадрового потенциала.

2. На формулировку целей существенное влияние оказывают многочисленные субъекты отношений, связанные с деятельностью организации – руководители, сотрудники, партнеры, местные власти и др.

3. Постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижений.

4. Для формулировки целей необходимо определить результат, к которому стремится организация.

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2. Цели задают основные направления деятельности организации, составляют основу ее структуры, в т.ч. управленческой.

3. Цели уменьшают неопределенность, становятся ориентирами.

4. Концентрация на достижение целей позволяет противостоять сиюминутным порывам.

5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов.

6. Цели сплачивают вокруг себя людей.

1. Должны быть четко сформулированы и конкретны.

2. Должны соответствовать условиям деятельности организации и учитывать ее реальные возможности.

3. Должны быть гибкими (поддаваться корректировке).

4. Люди должны представлять цели в качестве своих личных, быть заинтересованы в достижении.

5. Должны быть проверяемыми.

6. Должны образовывать единую систему.

1. По источникам цели делятся на:

- заданные из вне

- сформированные внутри организации

2. С точки зрения комплексности:

- простые

- сложные

3. По периоду:

- стратегические

- тактические (перспективы, масштаб проблем)

4. С учетом времени, необходимого для реализации:

- долгосрочные (более 5 лет)

- среднесрочные (от 1 до 5 лет)

- краткосрочные (до года)

5. По содержанию:

- личные

- институциональные. Это цели производственно-хозяйственной деятельности:

- технологические

- экономические

- административные

- маркетинговые

- научно-технические

- социальные

6. По степени важности:

- очень важные

- чрезвычайной важности

- средне важные

- не важные

7. По направленности:

- направленные на результат

- направленные на осуществление определенного вида деятельности.

8. По форме выражения:

- в количественных показателях

- в качественных показателях

9. По масштабу:

- общие

- частные

10. По уровню:

- миссия

- генеральная цель

- общеорганизационные цели

- специфические цели.

Миссия организации отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, философию организации, ценности, культуру. Миссия является основой для решений, целей, задач, стратегий.

Генеральная цель:

в некоммерческой организации совпадает с миссией,

в коммерческой организации – получение прибыли.

Общие (стратегические) цели отражают важное направление деятельности организации. Могут быть интегральными (направленными на решение общих задач) и функциональными (связанными с отдельными сферами: финансы, маркетинг, кадровая работа).

Специфические цели отражают состояние основных подсистем организации. Разрабатываются для каждого подразделения.

Тема№4

Менеджмент как процесс (процесс управления).

В развитии менеджмента выделяют три этапа:

- к XIX в. – 20-е г.г. XX в.

Характерно: Рыночный спрос устойчив и предсказуем. В управлении господствует контролирующая модель управления, которая основана на текущем контроле технологических процессов и требует соблюдения стандартов и правил.

- 20-е – 70-е г.г. XX в.

В экономике нарастает нестабильность, но будущее еще остается достаточно предсказуемо. Остается ориентация долгосрочных планов и их корректировка.

- период нестабильности рынка.

Характеризуется непредсказуемостью.

Ответом на это стало появление стратегического управления.

Виды стратегического управления:

- стратегическое планирование

- управление решением стратегических задач

- управление по слабым сигналам.

Три модели управления:

- рациональное управление

- управление в условиях динамичного рынка (изменяющегося)

- приспособление к неожиданно возникающим проблемам (ситуационный подход)

Основные принципы стратегического управления.

1. Ориентация на миссию организации и ее наиболее важные цели.

2. Сегментация рынка, выбор приоритетов.

3. Комплексность.

4. Обоснованность.

Первая форма стратегического управления – это предвидение изменений.

Причины неудач данного вида управления:

- преобладание традиционных методов работы

- сопротивление персонала

- слабость прогноза (неспособность моделировать будущее).

Управления стратегических задач появились в 70-е г.

Факторы изменения ситуации:

- внутренние

- внешние.

Они могут быть экономическими, технологическими, социальными, политическими.

Острота ситуации зависти от:

- масштабов экономического положения организации (крупными организациями она осуществляется менее болезненно)

- характера производственной деятельности

- гибкости организационной структуры и управления

- компетентности руководства

Управление по слабым сигналам.

Аксофф, 80-е г.г.

Слабые сигналы – это ранние, еще недостаточно точные признаки проблем.

Постепенно такие сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения.

Гибкость организации бывает внутренней и внешней.

Внутренняя – достигается возможностью маневра инвестициями, ресурсами и резервами.

Внешняя – независимость выживаемости компании от других субъектов хозяйственной деятельности.

Эффективность управления зависит:

- от быстрого анализа, понимания и оценки ситуации;

- от точного знания потребностей рынка и возможности конкурентов;

- от увязки решений со стратегией организации и стратегическими задачами;

- от уровня кадрового, технологического, экономического и т.д. потенциала организации;

- от эффективного использования ресурсов;

- от благоприятного морально-психологического климата в организации;

- от финансовой стабильности;

- от непрерывного совершения структуры и системы управления.

- нарушение баланса власти между руководством и подразделением

- отсутствие надежного механизма реализации стратегических планов

- неудачная маркетинговая политика.

Управление преобразованиями.

Основные направления преобразования:

· организационное

· кадровое

· преобразование финансовой сферы – связано с необходимостью избежания банкротства, кредитной политикой и т.д.

· технологические преобразования

Преобразования могут быть:

· запланированные

· незапланированные

· по степени интенсивности (глубине)

· радикальные (существенные)

· реформы (эволюционные)

· косметические

· разовые

· многоступенчатые

по целям:

· стратегические

· тактические

Методы преобразования:

· технологические

· организационные

· административные

Предпосылки осуществления преобразования:

· материальные – наличие ресурсов (финансовых, технических и т.д.)

· социально-психологические – понимание сотрудниками необходимости преобразования, создание морально-психологического климата

· организационные – наличие ясных целей, четких стратегий, система мотиваций и т.д., информационные предпосылки (формирование системы коммуникаций)

· предпосылки, связанные с людьми: кадровый потенциал, велика роль лидеров.

Факторы успеха

· Постановка четких целей и задач

· Реальность масштаба преобразований изменения

· Создание эффективных коммуникаций

· Адекватность стратегии

· Участие сотрудников и их поддержка

· Открытая оценка

· Освоение нововведений

Сопротивление организационным преобразованиям.

Сила сопротивления зависит:

· от степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек;

· от скорости и интенсивности процесса преобразования;

· от обоснованности;

· от доверия руководству, инициатору изменений;

· от наличия удачного (неудачного) опыта аналогичных преобразований;

· уровня квалификации персонала;

· от морально психологического климата.

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формы пассивного сопротивления:

· публичные высказывания опасений по поводу исхода преобразований

· затягивание выполнения действий. В этом есть эффект бюрократии.

· сокрытие и игнорирование информации о пользе изменений

· формальное использование новых методов работы

Формы активного сопротивления:

· выдача недостоверной информации

· увязки начала работы с определенными условиями

· постановка неясных целей

· изоляция сторонников изменений

· использование неэффективной системы вознаграждения

· нарушение инструкции

· отвлечение ресурсов на другие цели и их распыление

· искусственное создание обстановки суеты, неразберихи

· интриги, социальные мифы, слухи, направленные на раскол коллектива.

Причины сопротивления преобразованиям.

1. инерционность, консерватизм

2. психологические причины или личностные:

- ощущение своей некомпетенции, неверие в собственные силы

- осознание угрозы карьере, должности, статусу, личной власти, уважению коллег

3. экономические. Связаны с возможностью потери дохода, его источников, льгот, привилегий.

4. организационные – возможность ослабления элементов организации, потери управляемости

5. социальные причины.

Основные направления преобразования сопротивления преобразованиям.

· Создание необходимых условий, ощущение изменений (обоснование потребностей в изменениях, показ благоприятных последствий, широкое информирование персонала).

· Формирование заинтересованности в преобразованиях (создание новой системы мотивации и стимулирование).

· Поддержание социально - благоприятной моральной обстановки, обеспечение терпимости к возможным неудачам.

· Активность действия в процессе проведения преобразований (привлечение максимального числа людей к участию в преобразованиях, повседневная помощь и поддержка со стороны руководства: обучение).

Тема№5

Управленческие структуры.

Классификация по следующим основаниям:

- по степени сложности:

- количество уровней управления

- число подразделений

- среднее количество подчиненных

- по принципам деления (разделение):

- организационная

- объектная

- по степени централизации:

- централизованная

- децентрализованная

- по целевому назначению:

- стратегическая

- информационная

- оперативная.

Управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее:

- Общие параметры:

· подразделения;

· выполняемые функции;

· информационные потоки.

- Определяющие параметры:

· стратегии управления;

· технологии управления.

- Определяемые параметры:

· число уровней управления;

· норма управляемости;

· распределение должностей, нормы и т.д.

- Оценочные параметры:

· затраты;

· напряженность труда;

· информационные параметры.

Факторы, влияющие на управленческую структуру.

1. Структура организации

2. Размеры организации и разнообразие видов деятельности (прямопропорциональная связь)

3. Норма управляемости (определяется числом подчиненных)

4. Технологические факторы (степень автоматизации производственных и управленческих процессов)

5. Экономические факторы

6. Человеческий фактор (социальная структура, психологическое отношение и т.д.)

7. Естественные факторы (географические, природно-климатические, территориальная разбросанность подразделений)

Величина нормы управляемости зависит от:

1. характера деятельности (чем сложнее, важнее, тем норма управляемости ниже)

2. уровня знаний и опыта руководителя, квалификации подчиненных

3. новизны проблем (возможность (степень вероятности) неожиданных и сложных ситуаций)

4. стабильности структуры управления

5. надежности коммуникаций (конкретность выполняемых задач)

6. уровня организационной культуры (норма управления может быть выше, прямопропорциональна)

7. территориальной разбросанности исполнителей (норам управления ниже)

8. степени самостоятельности исполнителей (прямопропорциональна)

9. физической и психологической возможности участников процесса управления (прямопропорциональна)

Критерии эффективности управленческих структур:

1. системность и единство выполняемых функций

2. динамичность

3. адаптивность к новым (изменяющимся) внутренним и внешним условиям

4. стабильность

5. оптимизация управляемости (простота, на сколько это можно)

6. высокая реактивность (быстрота реакции)

7. обеспечение ориентации работы на потребителя

Дата добавления: 2013-12-13