Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Мат­ричная схема просто неосуществима в рамках механистического под­хода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечиваю­щему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной сте­пени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях мат­ричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехо­да от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифи­цированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобиль­ная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной струк­туры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции раз­личных видов деятельности в организации, необходимо было со­здать большее число коммуникационных каналов и центров приня­тия решений. Для этого применялись разные координационные эле­менты: специальные координаторы, целевые и комплексные коллек­тивы, автономные группы, руководители по продукту или по проек­ту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирмен­ное предпринимательство и т.п. Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специ­алисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фоку­се» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководителями программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свобо­дой в организации своей работы (рис. 5.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную про­дукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать струк­туру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных ре­зультатов.

Рис.5.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции

Передовой опыт в этой области в виде комплексных про­изводственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размеще­ния заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показа­но на рис. 5.4. В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные струк­туры. Важным условием эффективного использования групп в орга­низации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следую­щее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно умень­шает возможность вмешательства в ее деятельность функциональ­ных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позво­ляет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функцио­нального и линейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения орга­низации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использова­ние групп лишает работников своего места в «организационном зда­нии», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся орга­низация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо пол­ностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто разва­литься.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по боль­шому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, напри­мер, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмичес­кой промышленности, активно субсидировавшейся в тот период пра­вительством. Правительство предъявляло не только высокие требо­вания к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных ком­паниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организаци­онных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обыч­но — функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организа­ции (рис. 5.5). Основной задачей руководства в этих условиях стано­вится поддержание баланса между двумя структурами.

Рис. 5.5. Принципиальная схема матричной организации

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл. 8.2).

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектирован­ную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и продукте вой (проектной).

Таблица 5.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения

Проблемы	Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть	Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономического кризиса	Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации	По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления	Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование	Организация замыкается сама в себе Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным и этом отношении является подготовка персонала для работы в груп­пах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональ­ная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необхо­димыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

Дата добавления: 2013-12-13