Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода ком­бинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориен­тированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организа­ции это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с орга­низацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыду­щих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обу­словлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «.Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали во­просы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный харак­тер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный кон­фликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на приня­тие решения. Эти политические игры уводят организацию от потре­бителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные дости­жения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации чет­кая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «до-рыночного» подхода к проектированию организации. Спроектиро­ванные «стены» между функциями загоняют организационную бо­лезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублиро­вание работ, сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких услови­ях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недо­статки мешают организации оптимизироваться в направлении по­требителя и в конечном счете в направлении рынка.

В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для дело­вой организации следующую среду ее функционирования.

«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» мил­лионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает орга­низацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дела­ет возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. По­явление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продук­ции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами орга­низационной структуры и требует перехода к новым способам деле­ния работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая органи­зации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необхо­димым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эфффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждо­го работника иметь необходимую информацию как об общей ситуа­ции в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать приня­тие решения вниз на любой уровнь.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирую­щейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прила­гается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой харак­тер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важ­ное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ори­ентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием от­ношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис. 5.12).

Организация проектируется, исходя из потребностей потребите­ля. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис. 5.13). Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Образуется, таким образом, сетевая схема структуры (рис. 5.14).

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структу­ры организации, ориентированной на рынок, может быть следую­щий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис. 5.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компа­нии: исследования и разработки, финансы, персонал, информацион­ные системы.

Рис. 5.12. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к "процессам»)

На следующем уровне организации, как правило, децентрализу ются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осущест­влена децентрализация производства на уровне «континентов».

Рис. 5.13. Матричный и органический подходы к дифференцированию организации

Рис. 5.14. Сетевая схема структуры

Рис. 5.15. Схема структуры компании ИБМ

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход орга­низации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следую­щим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглав­ляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного обязательного дирек­тора — иностранца. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осу­ществляет управление без какого-либо существенного внешнего вме­шательства сверху.

В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной на рынок (рис. 5.16).

Рис. 5.16. Схема структуры рыночно-ориентированной организации - вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн»

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной органи­зации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расхо­дов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизываю­щего все функции. Этому способствует доведенная до каждого от­дельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в рыночно ориентированной организации при­дается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняет­ся столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближают­ся к потребителю, то становится меньше согласовании этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руко­водства в этом направлении заключаются в формировании органи­зационной культуры, развитии информационных систем и измере­нии результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой ре­зультат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок дела­ются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он пони­мает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. На­пример, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству сле­дует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокуси­ровано на развитии организационной культуры по следующим на­правлениям: группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы орга­низации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завер­шается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

Дата добавления: 2013-12-13