Внутренняя среда организации

Фундаментальным понятием науки управления является си­стема.

Под системой понимают упорядоченную совокупность вза­имосвязанных и взаимодействующих объектов (элементов), предназначенную для достижения определенной цели, выпол­нения определенных функций. Примерами систем в строитель­стве являются: строительное управление, трест, объединение.

Элемент системы - это объект, входящий в состав систе-

мы, который не подлежит дальнейшему разделению на части. В качестве элементов системы могут выступать бригады ра­бочих, строительные машины, транспортные средства и т.п.

Функционирование системы в качестве единого целого обеспечивается связями между элементами. Известно три типа связей: функционально-необходимые, синергические (совме­стного действия), избыточные - излишние или противоречи­вые. Системы различают по следующим признакам: по состо­янию (статические и динамические), по степени сложности (простые и сложные), по размерам (большие и малые), харак­теру связи между элементами, входящими в их состав (детер­минированные и вероятностные), и по степени замкнутости.

Статические системы характеризуются неизменностью со­стояния. Они существуют в том виде, в котором были созда­ны, и не могут изменить свою структуру. В строительстве ста­тические системы являются элементами технологического про­цесса.

Системы, способные к изменению состояния, называются динамическими. Строительные организации любого уровня являются динамическими системами, находящимися в стадии постоянного изменения и развития.

Способность динамической системы к изменению состоя­ния под влиянием целенаправленных воздействий называется управляемостью системы. Это - основные свойства системы. Реализация данного свойства и есть управление, представля­ющее собой совокупность воздействий, обеспечивающих пе­реход системы из одного состояния в другое.

К простым системам относятся системы, имеющие неболь­шое количество элементов и несложные связи между ними. Под сложной (большой) системой понимают совокупность большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих эле­ментов, обеспечивающих выполнение сложной функции. При­мером малой и простой системы может служить специализи­рованная бригада. Комплексная бригада представляет собой малую, но сложную систему.

Системы, которые функционируют на основании определен­ных закономерностей в строго установленных и изменяющихся условиях, называют детерминированными. В действительнос­ти строго детерминированные производственные системы встречаются крайне редко. В строительстве в производствен-

пых системах закономерности имеют вероятностный характер. Таким образом, система строительного производства являет­ся большой, сложной и вероятностной, так как она состоит из значительного количества взаимосвязанных элементов и дей­ствует в условиях, определяемых многими внешними факто­рами, характеристика которых не может быть предсказана с достаточной степенью точности.

Как мы выяснили, организация - открытая система, состо­ящая из многочисленных взаимозависимых частей, тесно пе­реплетающихся с внешним миром. Внутренние взаимозависи­мые части организации, т.е. ее внутренние факторы и их вза­имосвязь, составляют внутреннюю среду организации.

Рис. 1.6. Внутренняя среда организации

Все организаций - системы, созданные людьми в результате те управленческих решений. Значит, и их внутренние факто­ры - результат управленческих решений. Но все ли внутрен­ние факторы могут контролироваться и существенно изменяться руководством? Нет, далеко не все. Например, на ВАЗе или другом предприятии массового производства не выбросишь конвейер, несмотря на то, что он неблагоприятно воздейству­ет на здоровье людей. Приходится с этим мириться. Но суще­ствуют основные внутренние факторы, которые присущи всем организациям и которые требуют постоянного внимания руко­водства. Это - цели, структура, задачи, технология, люди (рис.

1.3.1. Цели

Организация - это группа людей с осознанными общими целями, т.е. организация - это средство достижения целей, ко­торых нельзя достичь в одиночку.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый ре­зультат, которых хочет добиться группа, работая вместе. Каж­дая организация имеет много различных целей: производство различной продукции и услуг, прибыль, рынки и т.д. Цели под­разделений тоже многообразны и различны. Например, отдел маркетинга может иметь цель - снизить количество жалоб по­требителей на 20%. Но главная цель любой организации - вы­жить.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, дос­тичь которую стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимо­связанных целей, называют сложными организациями.

Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения организаци­ей целей в жизнь представлен на рис. 1.7.

1.3.2. Структура

Структура организации - это ее взаимосвязанные и взаи­модействующие элементы, построенные в такой форме, кото­рая позволяет наиболее эффективно достигать целей органи­зации. Сюда входят и управляемая и управляющая подсисте­мы. Это службы, отделы, цехи, участки и т.д. В связи с мно­гообразием организаций применяются и различные типы структур управления.

Структура управления организацией - это совокупность ор­ганов управления и их взаимосвязь в процессе выполнения стоящих перед организацией задач. Различаются следующие организационные структуры: линейная, функциональная, штаб­ная, проектная, матричная.

Структура управления организацией будет подробно рас­смотрена при обсуждении процесса функционирования орга­низации. Здесь же мы обратим внимание на две основные кон­цепции, имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. О разделении труда мы уже

Рис. 1.7, Процесс претворения организацией целей в жизнь говорили, когда разбирали общие характеристики организации. Остановимся на рассмотрении вопроса объёма управления.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной I групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение

■ труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект орган изационной структуры. Если одному руководству подчиняя довольно большоеc количество людей, то мы говорим о

контроля, которая дает в результате плоскую ру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждый руководитель подчиняется мало людей, можно говорить о многогоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем I организации сопоставимого размера с многоуровневой струк­турой.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие перемен­ные внутри самой организации и во внешней среде могут вли­ять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией раз-: мера организации.

1.3.3. Задачи

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установлен­ным способом в оговоренные сроки. Задачи предписываются не человеку, а его должности (в соответствии со структурой) для достижения целей организации. Подразумевается при этом, что если задачи выполнены как предписано и в установлен­ные сроки, то организация будет действовать успешно.

Каждая организация имеет три основные категории задач:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

3) работа с информацией.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой орга­низации, каждой должности предписывается ряд задач, кото­рые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 1.8).

Рабочие работают с предметами, мастер - с людьми, бух­галтер - с информацией, руководители всех рангов - как с людьми, так и с информацией.

Важными характеристиками задач являются: частота повто­рения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Рабочий выполняет тысячи операций в день. Исследователь одну задачу выполняет несколько недель или месяцев.

Специализация задач повышает производительность и снижа­ет затраты на производство. Так, Адам Смит в книге «Богатство

Рис. 1.8. Взаимосвязь должностей, структуры и целей [10]

народов», вышедшей в 1776 году, приводит пример: один чело­век в день делает одну булавку, а если разбить процесс изго­товления булавки на 18 операций, то 10 человек сделают за один день 48 тысяч булавок, т.е. 4800 булавок на человека.

1.3.4. Технология

Технология - это средство преобразования ресурсов в продукты или услуги. Задачи и технология тесно связаны между собой (рис. 1.9). Выполнение задачи включает в себя исполь­зование конкретной технологии как средства преобразования материалов (вход) в продукты (выход). В технологию входят и оборудование, и инфраструктура, и инструменты, и сам способ преобразования сырья в продукцию. Влияние технологии | на управление в значительной степени определяется стандар­тизацией, механизацией и применением конвейерных линий.

Стандартизация - это использование стандартных взаимосвязанных компонентов в производстве. Впервые применил стандартизацию изобретатель хлопкоочистительных машин (со­вершивших переворот в хлопкообработке) Эли Уитни (1765-1825 гг.), который после многолетней безуспешной борьбы с владельцами хлопковых плантаций (использовавших бесплатно его изобретение, нарушая авторские права) занялся производством дешевых и ремонтно-пригодных в полевых усло­виях (благодаря взаимозаменяемости узлов) мушкетов. Дальнейшее развитие стандартизации осуществил Генри Форд при Производстве массовых дешевых автомобилей. Он продавал автомобили по 295 долларов и платил рабочим по 5 долларов I день, тогда как другие фирмы продавали автомобили по 2000

долларов и платили своим рабочим по 3 доллара в день. Это дало мощный толчок углублению специализации и разделению труда и на этой основе - массовому производству.

Рис. 1.9. Взаимосвязь технологии,заданий, структуры и целей [10]

Механизация, т.е. использование машин и механизмов вме­сто людей, тоже существенным образом влияет на управле­ние. Движущиеся конвейерные сборные линии впервые при­менил Генри Форд и добился успехов.

В зависимости от применяемой технологии происходит классификация производств на единое, мелкосерийное, серий­ное и массовое, которые подробно рассматриваются в курсе «Организация производства».

1.3.5. Люди

И организация, и руководители, и подчиненные - это люди. А каждый человек - личность с его индивидуальными пере­живаниями и запросами. Если этого не учитывать, организа­ция разорится. Люди - центральный фактор при управлении в любой организации.

Необходимо учитывать три основных аспекта при управле­нии людьми: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Поведение человека в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Число конкретных потенциальных характе­ристик личности - бесконечно, и все точно практически не учтешь. Наиболее важные из этих характеристик:

♦ способности - присущие человеку качества;

♦ предрасположенность - имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы;

♦ потребности - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо;

♦ ожидания - сознательное или подсознательное решение, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значи­мого для человека;

♦ восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, по­лученных от ощущения. Оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что дей­ствительно происходит, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее;

♦ отношение; социальные установки - это то, что нравит­ся или не нравится, неприязнь или привязанность к предме­там, людям и т.п.;

♦ ценности - это общие убеждения, вера в то, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобрета­ются обучением.

Вначале (п. 1.3) мы сказали, что организации - это откры­тые системы, поэтому рис. 1.10 нельзя рассматривать как адек­ватную, полную модель переменных, влияющих на успешность

Рис. 1.10. Взаимозависимость внутренних элементов организации

действий организаций, так как на нем показаны только внут­ренние переменные. Внешние переменные мы рассмотрим ниже.

1.4. Внешняя среда организации 1. 4.1. Организация и ее внешняя среда

До последнего времени наука управления рассматривала только внутреннюю среду организации, не обращая внимания на ее внешнюю среду.

Сегодня это считается крупным недостатком любого под­хода. Как мы увидим ниже, современным организациям при­ходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окру­жении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Внешнее окружение организации все больше ста­новится источником проблем для ее руководства. Организа­ция как открытая система зависит от внешнего мира в отно­шении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

Так как от руководства зависит выживание организации, то руководитель должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, и пред­ложить подходящие способы реагирования на внешние воздей­ствия. Организации должны приспосабливаться к внешней сре­де, чтобы выжить.

Так что же относится к внешней среде? Из чего она со­стоит? Факторов внешней среды слишком много, всего не учесть. Надо выбрать главное. Руководитель должен выбрать, ограничить учет внешнего окружения только теми факторами, от которых решающим образом зависит успех организации. К основным элементам внешней среды можно отнести: потреби­телей, конкурентов, правительственные учреждения, законода­тельные акты, поставщиков, финансовые организации и источ­ники трудовых ресурсов. Все внешние факторы можно раз­делить на две основные группы:

а) силы прямого воздействия на организацию;

б) силы косвенного воздействия (рис. 1.11).

Среда прямого воздействия включает в себя факторы, ко­торые непосредственно влияют на операции организации и ис­пытывают на себе прямое влияние операций организации. К

Рис. 1.11. Внешнее окружение [10]

ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и уч­реждения государственного регулирования, потребители и кон­куренты.

Среда косвенного воздействия включает в себя факторы, I которые могут не оказывать прямого немедленного воздей­ствия на операции, но сказываются на них. Сюда можно от- ' нести: состояние экономики, научно-технический прогресс, социологические, культурные и политические изменения, вли­яние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. На рис. 1.11 представлена модель влияния внешних факторов на организацию.

1.4.2. Характеристики внешней среды

Чем же характеризуется внешняя среда? Каковы ее особен­ности для каждой организации? Внешняя среда каждой орга­низации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенно­стью.

Взаимосвязанность, взаимозависимость внешней среды -это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Этот уровень силы для каждо­го фактора и для каждой конкретной организации будет свой, отличный от других. Так, на одну организацию и через нее на другие факторы конкуренты могут оказывать сильнейшее воздействие, а на другую организацию и через нее на другие фак­торы - незначительное воздействие.

Сложность внешней среды - это число факторов, на ко­торые организация обязана реагировать, а также уровень из­менения каждого фактора. Для разных организаций будет раз­ная сложность среды, так как различны взаимозависимости факторов. В одних организациях имеется много поставщиков, потребителей, новых технологий, профсоюзов - это сложная среда. Для других организаций внешняя среда будет проще, а для некоторых -совсем простой - слабая зависимость от внешней среды.

Подвижность среды - это скорость, с которой происхо­дят изменения в окружении организации. В настоящий момент

в нашей стране эта подвижность чрезмерно высокая, не ус­певаешь следить за ее изменениями, а тем более реагировать. Но и в этом случае для разных организаций подвижность сре­ды разная, так как не все изменения внешней среды одинако­во влияют на все организации.

Неопределенность внешней среды - это степень недоста­точности информации, которой располагает организация по конкретному фактору внешней среды, а также степень досто­верности имеющейся информации. Если информации мало и нет уверенности в ее точности, то неопределенность большая, а значит, труднее принимать эффективные решения.

Все эти характеристики необходимо учитывать руководству любой организации в своей деятельности для того, чтобы эф­фективно руководить организацией, т.е. добиваться достиже­ния своих целей. Рассмотрим чуть подробнее основные эле­менты внешней среды.

1.4.3. Среда прямого воздействия Поставщики. К ним относятся поставщики всех ресурсов: капитала (банки, другие юридические и физические лица); материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов; трудо­вых ресурсов (местные структуры, профсоюзы); оборудова­ния (многие фирмы), энергии (тепловой, электрической и др.). Со всеми надо заключать договоры, всем платить.

Законы и государственные органы. Сюда относятся законы о труде, охране здоровья, налогах, защите окружающей среды, защите интересов потребителя и т.д. Здесь же различ­ные комиссии по торговле, ценным бумагам, биржам, статис­тическое управление (финансовая и бухгалтерская отчетность), инспекция электросвязи (выдача лицензий на производство радиоизлучающей аппаратуры) и другие инспекции. Сюда же от­носятся законы и постановления местных органов управления, их различные комиссии и другие структуры. Все это надо учи­тывать как при планировании своей деятельности, так и при ее осуществлении.

Потребители. Известный специалист по управлению Пи­тер Ф.Друкер писал, что единственная цель бизнеса - созда-

вать потребителей, так как от этого зависит выживаемость организации. Под этим понимается следующее: само выжи­вание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к ре­зультатам ее деятельности. Тем самым необходимость удов­летворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ' ресурсов.

Конкуренты - важнейший фактор внешней среды, так как требует постоянного обновления и удешевления продукции. От | реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы I как условия работы, оплата труда и характер отношений ру­ководителей с подчиненными. Важно понимать, что потреби­тели - не единственный объект соперничества организаций. | Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

1.4.4. Среда косвенного воздействия

Среда косвенного воздействия значительно сложнее, чем среда прямого воздействия. Воздействие ее не всегда явно видно, не | всегда его можно предусмотреть и учесть, но учитывать по возможности надо, хотя и отсутствует большая часть информации. Рассмотрим основные факторы среды косвенного воздействия. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, международное окружение.

Технология. Это внутренние переменные, и внешний фак­тор большого значения. Технология влияет на все: на качество продукции, ее параметры, на производительность труда и т.д. В наше время технология - один из самых подвижных элементов. Нововведения в ней возникают ежедневно, так как сей час в мире столько ученых, сколько их было за все время существования человечества. Организациям, чтобы выжить и I успешно действовать, необходимо быстро реагировать на но-

вые технологии, использовать их, а также самим разрабаты­вать и предлагать нововведения, новые технологии.

Состояние экономики. Оно влияет на стоимость всех ре­сурсов и покупательную способность потребителей.

Руководство организации должно предвидеть изменения в состоянии экономики.

Например, если предвидится инфляция, надо увеличивать запасы товаров, материалов, комплектующих изделий и гото­вой продукции на складах, взять кредиты (так как отдавать потом придется уже обесцененными деньгами). Если предви­дится спад в экономике, надо постараться избавиться от за­пасов, так как потом не удастся их сбыть, прекратить работы но расширению производства и т.д.

Социокультурные факторы. Это в основном жизненные ценности, традиции, общественные установки. Они влияют на деятельность организации, так как она действует в социаль­но-культурной среде. Руководству организации необходимо все это учитывать и при мотивации (побуждении к труду) сво­их работников, и при выпуске продукции. Необходимо также предугадывать изменение этих факторов и предусматривать co­ответствующие предупреждающие меры, чтобы удовлетворить ожидания общества раньше конкурентов.

Политические факторы. Некоторые факторы политической обстановки оказывают влияние на результаты деятельности организаций и должны учитываться их руководством. На­пример, отношение органов власти к предпринимательству, промышленности, сельскому хозяйству влияет на налогообло­жение, различные льготы, пошлины и т.д.

Другой элемент политической обстановки - влияние отдель­ных организованных групп людей (лоббистов) на правительство целью отстаивания своих групповых интересов. Руко­водству организаций необходимо учитывать влияние той или иной группы и стараться предугадывать и опережать события. Международное окружение. Это один из важнейших фак­торов для многих организаций, особенно тех, кто занимается: (экспортом - вывозом на продажу; импортом - ввозом для продаже; продажей лицензий на производство своей продукции;

совместной с иностранными партнерами деятельностью; прямыми капиталовложениями за рубежом.

Основными факторами международной среды, влияющими I на деятельность организаций, являются:

культура - господствующая в обществе система разделяе­мых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок (особенно важен здесь язык);

экономика - уровень зарплаты, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, валовой национальный продукт, налогообложение, общий уровень экономического развития. Особенно важно учитывать при этом изменения в экономике;

законы и государственное регулирование - налоги, платежи, трудовые отношения, государственные стандарты на гото­вую продукцию, ценообразование, государственная отчетность;

политическая обстановка - один из важнейших и наиболее неопределенных элементов.

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Основные понятия

Значительным влиянием и по настоящее время пользуется процессный подход, впервые предложенный представителями школы административного управления. Здесь управление рас­сматривается как единый процесс или серия непрерывных вза­имосвязанных действий, которые называются управленчески­ми функциями, а процесс управления - как сумма всех этих функций. Как считал А.Файоль, который положил начало раз­работке этой концепции, управлять - значит «предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [17]. Существует и иной перечень этих фун­кций: планирование, организация, руководство, координация, контроль, исследование, оценка, принятие решений и т.д. По­чти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других. Большинство экспертов в области управле­ния принимают следующее определение.

Управление - это процесс планирования, организации

(organizing), мотивации и контроля, необходимый для того, что-бы сформулировать и достичь целей организации.

Эти четыре первичные функции управления объединены связями с сопутствующими процессами коммуникации и принятия решений Каждая из четырёх функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование как функция управления обеспечивает основу для других фун-Нций и считается главнейшей из них, функции же организа-ими, мотивации и контроля ориентированы на выполнение так­тических и стратегических планов организации.

2.2. Планирование

Одна из важнейших функций системы управления - это пла­нирование. Планирование - процесс принятия на перспективу решения о том, что, кем, когда должно быть сделано (рис. В-2). Именно в ходе планирования определяют все задачи по достижению целей организации. Планировать - значит, пред-

Рис. 2.2. Назначение процесса планирования

видеть. А.Файоль в 1916 году в книге «Общее и промышлен­ное управление» так определил планирование: «План действия - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить. Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные собы­тия выступают все менее отчетливо» [22].

При начале любого более или менее крупного мероприятия, прежде всего, необходимо обеспечить ясное понимание поставленных задач и целей, а также форм и методов их осуществления.

Как отмечал Б.Готц, планирование - это выбор, вот почему «проблема планирования возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий». Иначе говоря, планирование предполагает наличие альтернатив и поэтому оно тесно связано с принятием решений.

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи организации, пути, средства и методы их достижения (рис. 2.3). По своей сущности планирование представляет собой процесс определения целей предприятий или в

более широком смысле является организационной системой
путей, способов и средств достижения намеченных целей. Развые авторы по-разному трактуют задачи и цели планирования.

По мнению, например, К.У. Рауни, планирование преследует две цели: защитную и афирмативную. Защитная цель планирования состоит в том, чтобы свести к минимуму риск, в наибольшей степени сократить неясности, связанные с условием осуществления бизнеса, и четко представить последствия деятельности сопряженного с ним менеджмента. Афирмативная

цель состоит в том, чтобы увеличить масштабы успеха пред­приятия и скоординировать усилия внутри организации. Отсутствие планирования влечет за собой потерю координации и,

соответственно, неэффективность предприятия.

Основополагающая задача планирования состоит в том, что- бы помочь предприятию достичь его цели. Все другие цели занимают подчиненное положение в отношении нее.

Одним из важнейших преимуществ планирования является то. что оно помогает менеджерам выработать в себе такое не-

егулируются высшим руководством, но реализуется на всех уровнях управления. 2.2.1. Этапы планирования [27]

К процессу планирования можно отнести следующие ос­новные этапы:

1) конкретизация целей;

) прогнозирование; 3) постановка задач; 4) составление программы; 5) разработка плана-графика; 6) составление сметы ресурсов; 7) установление политики фирмы; 8) формирование процедур. Следует отметить, что эти этапы выполняются не всегда в такой четкой последовательности, как записано. После выпол­нения каждого этапа необходимо оценить влияние его в буду­щем на другие факторы и скорректировать предыдущие этапы

Конкретизация целей - первое и самое существенное решение при планировании. Целей обычно несколько. Основная Главная цель организации - причина ее существования, называется миссией организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает взирав­шие и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Цели вырабатываются и уточня­тся на основании этой миссии. Они являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческого рв­ения (рис. 2.4). [ Многие считают главной целью прибыль. Но при такой направленности недолго будешь пожинать плоды. Питер Ф.Дру-ер писал: «Существует только одно обоснование определения цели организации создать клиента». Главное - создать клиентов, тогда и прибыль придёт. Прибыль - внутренняя проблема организации. Но выжить организация может только тог-1, когда будет следить за средой, в которой функционирует, ели будет удовлетворять какие-то потребности этой среды. Прогнозирование. Как мы знаем, прогнозирование - это оценка будущего или, точнее, оценка того, что может случить-33

Рис. 2.3. Схема процесса планирования

обходимое для них качество как ориентация на будущее. Они должны уметь смотреть дальше своих привычных повседнев­ных проблем, чтобы прогнозировать все те проблемы, кото­рые перед ними могут возникнуть в будущем. Менеджеры, кон­центрирующие внимание исключительно на непосредственных, повседневных проблемах и игнорирующие будущее, неизбеж­но обречены на неудачу.

Виды планов в соответствии с длительностью планового периода бывают: краткосрочные (до 12 месяцев), среднесроч­ные (от 1 до 5 лет) и долгосрочные (5 лет и более).

Руководители высшего звена занимаются в основном дол­госрочным и среднесрочным (стратегическим) планировани­ем. Стратегический план - это комплексный план по обеспе­чению главных целей организации. Он разрабатывается и фор-

Рис. 2.4. Формулирование миссии и целей (Цифры показывают приблизительный порядок этого процесса)

ся в будущем и оказать существенное влияние на результаты работы руководителя и его подразделения или фирмы. По сути, I прогнозирование - это способ максимального использования нашей интуиции, логического обоснования и трезвого расче­та, позволяющий вместо пассивного ожидания событий заб­лаговременно учесть возможности их появления.

Прогнозированием занимается каждый руководитель любо­го уровня при выполнении своей работы.

Что мы прогнозируем? Да почти всё. Установку нового оборудования, потребности в материалах, комплектующих изде­лиях, складах, приём на работу, строительство новых сооружений, графики поставок, подготовку кадров, командировки, новые процедуры и правила работ и т.д.

Насколько точен должен быть прогноз? Здесь надо учиты­вать фактор времени. Для более точного прогноза нужно боль­ше времени. Поэтому обычно принимают компромиссное ре­шение и, пользуясь лучшей и доступной информацией, дела­ют выводы, а не добиваются получения всей необходимой ин­формации. Очевидно, что чем более краток срок, на который прогнозируют (например, неделя, месяц или квартал), тем бо­лее точен должен быть прогноз. Да и информации на более короткий срок можно собрать больше и более достоверную.

Во время длительного периода могут возникнуть всякие неожиданности и даже катастрофы, которые не всегда предус­мотришь, поэтому долгосрочный прогноз носит более общий характер и должен периодически корректироваться.

Как надо прогнозировать? Процесс прогнозирования, по сути дела, - это упражнение в логике, так как требует сопос­тавления всех относящихся к предмету факторов, анализа, их взаимных связей и формирования выводов, а также способ­ности предвидения.

Для разработки прогнозов используется несколько методов:

♦ Обследование. Анализ ответов на обследования и опросники может привести к успешному предвидению будущего.

♦ Производные прогнозы. Если был сделан какой-то про­гноз, тесно связанный с переменной, которую необходимо предсказать, оценки первого прогноза можно использовать для второго.

♦ Каузальные модели. Иногда имеется прямая причинно-следственная связь между некоторым фактором и переменной, которую необходимо прогнозировать. Такие наблюдения мо­гут быть выражены математически и часто приводят к совер­шенно точным предсказаниям.

♦ Анализ временного ряда. Если прошлые данные мож­но нанести на график и рассмотреть тенденцию и регулярные
колебания и есть основания считать, что будущее в точности
будет повторять прошлое, то прогноз можно сделать, проецируя в будущее данные о прошлом.

♦ Мозговой штурм. Интенсивные групповые дискуссии
могут быть эффективным способом выработки прогноза. Используя как основу творческий потенциал и разницу во взгля­дах участников мозгового штурма, управляющий затем может
построить надежный прогноз.

♦ Метод Дельфи. В этом методе прямые дебаты заменяются тщательно разработанной программой исследовательских индивидуальных опросов, которые перемежаются информацией и обратными связями.

♦ Сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Использование альтернативных сценариев - это метод, получающий большую поддержку как способ планирования будущего. При этом подходе разрабатываются несколько возможных сценариев, каждый основан на разном наборе предположений

и разной логической последовательности событий, которые могут к нему привести.

♦ Вторичный анализ. Если управляющему нужна помощь
в формировании краткосрочной стратегии производства или
маркетинга, то имеется множество ежемесячных и еженедельных источников информации. Такие краткосрочные про­гнозы могут помочь управляющему быстро откликнуться на
перемены. Управляющие признали, что проблема в планировании существует только тогда, когда есть альтернативные на­
правления действий. Планирование не нужно, если нет аль­тернатив.

Постановка задач - это наиболее важный этап в управле­нии. Без реальных и четко выраженных целей почти бессмыс­ленны остальные функции и действия управления. Практика показала, что люди делают больше и лучше, если ясно видят цель, за которую должны бороться.

Цели обязательно должны быть тщательно сформулирова­ны и записаны. При формулировании цели надо определить, какого вида цель ставится. Затем дать ей конкретную форму­лировку, максимально используя количественные показатели.

Для составления плана цели должны быть конкретизирова­ны более четко с указанием сроков. При формулировке целей лучше всего придерживаться определенных критериев и пра­вил. Основных критериев два.

1) Простота - главный признак правильной формулировки цели. Формулировка цели должна описывать возможно более простыми словами результат работ, ожидаемый руководителем.

2) Понятность формулировки для автора, его руководите­ля и исполнителей.

Правильная формулировка цели должна:

♦ начинаться с глагола неопределенной формы в повели­тельном наклонении, характеризующего выполняемое действие (достичь, уменьшить, доработать, обеспечить);

♦ конкретизировать требуемый конечный результат, чтобы можно было проверить выполнение. Там, где можно, давать количественную характеристику;

♦ конкретизировать заданный срок достижения цели;

♦ конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;

♦ оговаривать только ЧТО и КОГДА должно быть сдела­но. Вопрос ПОЧЕМУ должен решаться раньше, а вопрос КАК решается при составлении программы работ;

♦ отвечать непосредственно целевому назначению и фун­кциональным обязанностям данного руководителя и его пря­мых начальников. Чтобы каждый занимался своим делом, а не делом соседа;

♦ быть понятной всем, кто будет работать для достижения цели;

♦ быть реальной и достижимой, но не легкой. Цель долж­на быть стимулом для руководителя. Если она не реальна, то вызовет сопротивление. Легко достижимая цель тоже не об­радует многих и вызовет сопротивление;

♦ обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ре­сурсов по сравнению с другими возможными целями, т.е. да­вать больший эффект;

♦ быть реализуемой в пределах наличного или ожидаемо­го объема ресурсов (иначе будет недостижимой);

♦ исключить или сделать минимальной возможность двой­ной ответственности за результаты совместных работ. В любой группе людей надо назначить ответственного руководителя;

♦ соответствовать основным принципам и методам работы подразделения и фирмы в целом, иначе могут возникнуть
труднопреодолимые препятствия;

♦ совпадать с интересами исполнителей и не вызывать се­рьезных конфликтов в подразделении и фирме, т.е. учитывать
человеческие отношения в данном коллективе;

♦ фиксироваться в письменном виде, а копии хранить для
справок у начальника и подчиненного. Чтобы потом не было:
«А мы об этом не договаривались»;

♦ согласовываться в личной беседе руководителя с под­
чиненным.

При указанном подходе формулировка цели фактически яв­ляется постановкой задачи, так как здесь цель выступает в ка­честве задачи, поставленной руководством перед подразделе­нием или исполнителем.

Один из лучших способов добиваться цели состоит в ак­тивном участии исполнителей не только в реализации, но и в постановке целей. В личных беседах можно ответить на мно­гие возражения исполнителей и добиться четкого понимания ими своих задач в достижении целей.

Составление программы. Составление программы - про­цесс дробления по элементам работ, необходимых для эффек­тивного достижения целей, и запись их в определенном по­рядке. Большая часть целей может быть экономно и эффек­тивно достигнута, если расчленить на самостоятельные элемен­ты все работы, необходимые для ее выполнения.

Процесс составления программы является одним из средств подтверждения целесообразности достижения цели. Цель, ко­торая вначале казалась очень важной и нужной, может выг­лядеть совершенно иначе, когда составлен план ее достиже­ния. Составление программы позволяет оценить различные методы достижения цели прежде, чем начнутся действия. При этом часто могут быть выявлены ошибки в оценках действий, которые предстоит выполнять для достижения цели, а это по­зволит скорректировать цель до того, как будут вложены ре­сурсы в работы по ее выполнению. В программу заносятся не только элементы работ, имеющихся в формулировке цели, но и обеспечивающие работы.

Правильно составленная программа позволит существенно повысить эффективность использования ресурсов (главным образом рабочей силы) и обеспечить хороший обзор пути, ко­торый ведет к цели.

Что следует учитывать при составлении программы?

♦ Последовательность работ. Некоторые работы не могут быть начаты, пока не выполнена предыдущая.

♦ Совмещение работ. Некоторые работы могут быть совме­щены.

♦ Загрузка специалистов другими работами. Надо ориен­тироваться на конкретного исполнителя.

♦ Расчет видов затрат с указанием сроков. Не все может быть обеспечено в срок.

♦ Загрузка специального оборудования. Оно может быть загружено другими заказами.

♦ Конечные события. Некоторые этапы работ следует увя­зывать с конечными событиями, относящимися к другим це­лям.

♦ Развитие техники. Необходимо учитывать новые дости­жения.

♦ Дерево решений. Программа должна разрабатываться по возможности поэтапно, с учетом того, что решения по следу­ющему этапу будут основаны на результатах работ предыду­щего этапа.

♦ Внутренние и внешние влияния (в том числе разных лю­дей, например, руководителей, заказчиков и др.).

♦ Наказания "и поощрения. Желательно предусмотреть на некоторых этапах.

Как составлять программы? Практически для любой цели можно составить программу, используя следующие правила (некоторые можно объединить):

1. Изучение ситуации и выбор метода. Необходимо выявить факты и условия достижения цели, проанализировать их и при­нять решение о методах достижения цели. Их может быть не­сколько, но надо выбирать лучший.

2. Обеспечение согласия и поддержки. Необходимо прове­сти несколько совещаний с подчиненными, непосредственны­ми начальниками, руководителями верхнего уровня, соседних подразделений, заказчиками, т.е. с теми, чья поддержка жиз­ненно важна для успеха работ.

3. Разработка плана. Это обычно самый сложный этап. Выб­ранный метод преобразуется в работоспособный план дей­ствий. Чтобы программа достижения цели дала наибольшую пользу, необходимо при разбиении работ на элементы посто­янно задавать себе следующие вопросы:

а) какие основные этапы необходимы для достижения результатов? Некоторые элементы работ могут быть объединены
в блоки - это и есть основные элементы для данного уровня.
Они могут быть для следующего (нижнего уровня) уже целью
или основной задачей и отвечать за них будет руководитель
этого нижнего уровня. В программе нижнего уровня они будут разбиты на более мелкие элементы;

б) какую степень предпочтения должны иметь главные эта-

пы программы? Какие этапы требуют большего внимания? Ка­кой этап должен быть завершен прежде, чем начат другой?

в) какова структура работ по главным этапам программы? После разработки укрупненной структуры работ необходимо для удобства управления подразделить основные этапы на бо­лее мелкие элементы работ. Блок работ посредством деления по элементам сводится к серии задач, каждая из которых мо­жет быть выполнена отдельным исполнителем.

4. Обзор и опробование плана. Обычно это делается на со­вещании заинтересованных руководителей. Программа с ука­занными сроками фактически является планом работ соответ­ствующего подразделения. Но этот план еще не нагляден.

Разработка плана-графика. Этот этап тесно связан с эта­пами прогнозирования, постановки целей и составления про­граммы. Здесь идет письменное оформление того, что нео­днократно рассматривалось, устанавливаются требования к срокам работ. Обычно вначале составляется план-график, в котором по вертикали дается перечень всех работ, а по гори­зонтали - сроки их выполнения, привязанные к календарному времени в днях, неделях, месяцах. Чаще всего при разработ­ке сложных комплексных проблем используются сетевые гра­фики в соответствии с методами сетевого планирования и уп­равления (СПУ). Наше СПУ появилось в 60-х годах на осно­ве системы ПЕРТ (США). В 1956-1958 гг. США двумя неза­висимыми группами исследователей (строителями и военны­ми разработчиками системы ракет «Поларис») были созданы две системы управления программами: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра программ (ПЕРТ). Оба метода делают наглядным календарный план программы. Хотя они разработаны разными группами исследователей, раз­личий между ними практически не было - только в методе ПЕРТ оценки продолжительности работ предполагались слу­чайными, а в методе МКП - детерминированными.

Как же разработать реальный график - сетевую модель? Можно развернуть программу с начального момента работ. Но в этом случае есть вероятность не уложиться в заданный срок достижения цели.

Самый простой способ - начать с конца программы и раз­вернуть работы в обратной последовательности, так как срок достижения цели обычно заранее определен и его можно взять

за исходную точку. Разворачивая программу с этой точки, можно определить ожидаемые временные интервалы для за­вершения каждого этапа. Но если используется обратный про­цесс, может оказаться, что начинать работы надо было не­сколько месяцев назад. В этом случае следует проанализиро­вать этапы работ и выяснить, какие из них можно выполнять одновременно и как можно совместить, хотя бы частично, не­которые этапы программы. Для этого:

♦ подразделить каждый этап программы на ряд событий и контрольных рубежей (при необходимости);

♦ дать оценку затрат времени на выполнение каждой ра­боты (элемента) - времени перехода от одного события к дру­гому;

♦ определить, "какие этапы и работы программы должны выполняться последовательно, а какие можно совместить и выполнять независимо;

♦ определить, какая последовательность событий требует самых больших суммарных затрат времени и создает «крити­ческий путь», т.е. устанавливает полный срок работ графика.

Подробно сетевое планирование рассматривается в курсе «Организация и планирование строительного производства».

Составление сметы ресурсов. Составление сметы - это определение потребностей по исполнителям ресурсов, необхо­димых для достижения целей. Прежде всего это вопрос о том, что делать с тем, что имеем, а не вопрос о том, что нам дол­жны дать. Надо вначале доказать свою способность наилуч­шим образом распорядиться имеющимися ресурсами, а уж потом обращаться за помощью.

Ресурсы обычно подразделяются на три основные катего­рии:

♦ рабочая сила - самый большой и самый ценный ресурс;

♦ материалы - это то, что расходуется;

♦ производственные мощности (недвижимость, здания, сооружения, оборудование, предметы длительного пользова­ния) это обычно капитальные затраты.

Деньги - общий показатель затраты ресурсов. Вначале зат­раты определяются в натуральных единицах (количественная потребность в тех или иных ресурсах), а потом переводятся в рубли.

Процесс составления сметы очень полезен каждому руко­водителю. Опыт показывает, что большинство руководителей недооценивают объемы затрат, особенно трудовых, для дости­жения цели. Хотя в целях перестраховки они иногда преуве­личивают заявки, представляемые руководству, но их личные оценки находятся на прежнем пределе. Это неплохо, так как получаются жесткие границы, за которые они стремятся не выйти. Но в некоторых случаях это может привести к срыву сроков, превышению сметы и т.д.

Так как составление сметы расходов должно дать руково­дителю большую ясность в планировании работ его подраз­деления, оно должно быть возможно более реальным и осно­вываться на тщательном анализе (особенно затраты - выгода). Например, тщательное распределение затрат по элементам ра­бот может показать, что более экономичной будет передача не­которых работ в другие подразделения.

Как составлять смету расходов? Если все делалось после­довательно, как описано выше, то это несложно - большая часть работы должна быть уже выполнена. Если весь объем работ представлен в виде комплекса целей (задач), а их про­граммы подразделены на этапы и разработаны графики или определены временные интервалы работ по этапам, то задача составления сметы сводится к тому, чтобы логически оценить, какие затраты потребуются на выполнение этапов программы и составляющих их работ.

Разделение работ на элементы обеспечивает более реальный и точный подход к оценке полной стоимости программы. Оценка затрат - это использование наших суждений, сформи­рованных на основе прошлого опыта, для получения вероят­ностных оценок будущих затрат. В этом смысле она очень близка к прогнозированию. В большинстве случаев, на осно­ве собственного опыта или опыта других людей, руководитель обычно знает примерный объем трудовых и других затрат, не­обходимых для выполнения определенных работ. По многим работам есть соответствующие нормативы. Для определения полной сметы расходов по программе достаточно сложить вме­сте затраты по каждому этапу программы.

Толковый руководитель всегда вначале дает оценку полных затрат, выявляет - есть ли эти ресурсы и реально ли их полу­чение, если их недостаточно, и только после этого принимает

обязательство выполнить соответствующие работы. Что такое единство сметы расходов? Первый принцип единства сметы состоит в том, что, подготовив реальную и приемлемую оцен­ку затрат на работы, следует ее придерживаться и избегать произвольных сокращений. Второй принцип требует создания метода измерения, позволяющего наглядно оценить темпы вы­полнения работ и осуществить необходимые корректировки. Третий принцип означает необходимость выделения дополни­тельных ресурсов на возможно более раннем этапе работ, ког­да только наметилась их недостача; или изъятие избыточных ресурсов и планирование дополнительных работ при первых признаках появления излишков

Установление политики фирм, формирование процедур. Это этапы, на которых формируются стиль работы фирмы, ее имидж (впечатление, которое создает фирма с помощью со­трудников, клиентов и общественного мнения в целом). Осу­ществляется это в виде положений, инструкций, стандартов предприятий.

2.2.2. Стратегическое планирование

Наряду с корпоративным или долгосрочным планировани­ем немаловажное место отводится стратегическому планиро­ванию. Стратегическое планирование ориентирует предприятие не на существующие условия, а на те, которым еще только предстоит сложиться. Здесь ставится задача предвидения воз­можных изменений и заблаговременного приспособления к ним.

Как подчеркивает И.Ансофф, стратегическое и долгосроч­ное планирования отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего. Так, «в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть пред­сказано путем экстраполяции исторически сложившихся тен­денций роста» [1]. При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем фирма добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, управляющие устанавливают в долго­срочных планах более высокие показатели.

Что касается системы стратегического планирования, то здесь «отсутствует предположение о том, что будущее непре­менно должно быть лучше прошлого, и не считается, что бу-

дущее можно изучать методом экстраполяции». Другими сло­вами, если «долгосрочное планирование отвечает потребнос­тям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из про­шлого с помощью экстраполяции», то «в системе стратегичес­кого планирования экстраполяция заменена развернутым стра­тегическим анализом, который... связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии» [1]. Стратегическое планирование вышло на передний план сравнительно недав­но, лишь в 70-х годах, когда стало очевидно, что внутрифир­менное управление должно обеспечивать в первую очередь ясное видение перспективы, что оно должно быть нацелено на прогнозирование состояния внешней для организации среды, на поиск долгосрочного и адаптивного роста.

Стратегия - это генеральный курс действий, общая концеп­ция деятельности организации.

Важная методологическая особенность стратегического пла­нирования состоит в том, что оно предполагает отказ от пла­нирования исключительно в разрезе функциональных и линей­ных структурных подразделений. Основным объектом страте­гического планирования является сама по себе хозяйственная деятельность компании и ее дифференциация по отдельным стратегическим направлениям.

Одним из первых общий подход к содержанию и органи­зации разработки стратегических решений сформулировал И.Ансофф. В соответствии с разработанным им подходом при­нятие стратегических решений основывается на оценке отно­сительных конкурентных позиций компании и состоянии внеш­ней среды.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, ког­да оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства пре­доставить ресурсы для его выполнения. На рис. 2.5 показана расширенная версия процесса стратегического планирования.

Основными компонентами стратегического планирования будут тактика, политика, процедуры, правила.

Обычно руководители среднего звена разрабатывают крат­косрочные планы, которые должны согласовываться с долго­срочными. Такие краткосрочные стратегии называются такти­кой.

После составления долгосрочных и тактических планов ру-

Рис. 2.5. Процесс стратегического планирования [10]

ководство должно приступать к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выра­ботка политики. Политика представляет собой общее руковод­ство для действий и принятия решений, которое облегчает до­стижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

С планами тесно связаны процедуры. Процедура - это по­стоянно действующий план, включающий в себя связанные между собой действия, которые необходимо предпринять для выполнения соответствующей задачи. В общем процедуры на­мечают более узкие, чем общий курс, действия. Чаще всего предприятия располагают совокупностями процедур, охваты­вающих различные задачи, подлежащие выполнению.

Правила являются постоянно действующими планами, ко­торые намечают конкретные действия, выполняемые в произ-

водственном процессе. В сущности, правило указывает на то, что работнику предприятия следует и что не следует делать, оно точно определяет необходимое действие, не оставляет ме­ста для различных толкований. Хотя политика, процедуры и правила характеризуются как постоянно действующие планы, все они определяются по-разному и имеют разные цели.

2.2.3. Управление по целям

Как уже отмечалось, контроль основывается на планирова­нии. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увя­зать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения процесса управления в целом. Составление бюджета представляет собой эффективный количественный ме­тод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ре­сурсах организации? Популярным методом управления, обла­дающим потенциальными возможностями объединить плани­рование и контроль в сложной области человеческих ресур­сов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО -еще и способ мотивации, который помогает преодолеть неко­торые отрицательные воздействия контроля на поведение ра­ботника.

Антони Райа так иллюстрирует основную цель увязки пла­нирования и контроля, а также повышения производительнос­ти: «Основное внимание в МВО уделяется попыткам предска­зать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действо­вать задним числом. МВО - это также ориентированная на ре­зультаты философия управления, где выделяется значение до­стижений и результатов».

Питер Друкер первый опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации.

Дуглас МакГрегор считал, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руково­дителей на основе результатов, а не личных качеств.

Антони Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 2.6)

Выработка целей. Первый этап повторяет схему процес­са планирования. После выработки высшим руководством

Рис. 2.6. Этапы процесса управления по целям - МВО

долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формируются для работников следующе­го уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Когда осу­ществляется процесс выработки целей, необходим двусторон­ний процесс информацией, чтобы обеспечить понимание каж­дым исполнителем его конкретных целей.

Планирование действий. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Антони Райа: «В то время, как набор задач отражает «конечные цели» управлен­ческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечи­вают «средства» их достижения. Планирование действий свя­зано с определением того, что, кто, когда и где и в каком ко­личестве требуется для достижения данной цели. Это - прак­тический способ создания связующего звена между постанов­кой цели и более полной программой реализации».

Проверка и оценка. Этан проверки и оценки наступает пос­ле истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих помех, выявление потребностей и вознаграждения за эффективную работу.

корректирующие меры. Четвертый этап процесса МВО -принятие корректирующих мер - соответствует последнему эта­пу процесса контроля.

Управление по целям имеет множество сторонников, и из­вестны примеры положительных результатов применения дан­ного метода. Общая правильность метода МВО обосновыва­ется исследованиями в области установления целей и обрат­ной связи. Однако у метода МВО много критиков, и имеются случаи, когда программы МВО потерпели неудачу.

Одна из причин неудач - слишком большое внимание к уча­стию работников в постановке своих целей. Общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству час­то не удается использовать все аспекты МВО:

ПРИЧИНЫ НЕУДАЧИ ПРОГРАММ МВО*

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руко­водства. Для успеха программам МВО необходима полная поддер­жка высшего руководства,

2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для уси­ления контроля над подчиненными.

3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количествен­но определить.

4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказы­вать сопротивление реализации программы, потому что это увели­чивает объем их канцелярской работы.

5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать про­грамму МВО, руководитель должен учиться устанавливать приори­теты и эффективно использовать время.

6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличностных вза­имодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлет­ворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мера­ми, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами.

9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реали­зация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Следует внимательно рассмотреть какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

* Источник: Anthony P.Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 149-15).

Дата добавления: 2013-12-13