Методы менеджмента. В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод «мозгового штурма»

В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод «мозгового штурма». В отличие от используемых в работе традиционных совещаний по решению проблем, метод «мозгового штурма» не имеет серьезных недостатков. Обычно «мозговым штурмом» руководит специалист, который часто является организатором рационализации. Его называют модератором.

Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты обычно в количестве 5—6 человек. Они знакомятся с предложенными во время «мозгового штурма» идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать.

Обычно отбирают примерно 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасываются.

Выбор идеи связан с обсуждением ее специалистами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода «мозгового штурма». Одним из них является метод синектики. Он позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок.

Метод синектики отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы. Процедура метода синектики содержит четыре фазы работы.

В первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях).

Во второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи.

В третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером.

В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к выработке общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования.

В последней, четвертой фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы.

Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени, то создается специальная группа экспертов.

Членам группы разрешается работать как коллективно, так и порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении 1—2 недель.

Результаты этой работы обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то они собираются им для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод «мозгового штурма» стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор этого метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.

Метод Дельфи. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы содержатся в условии задачи. Это разновидность коллективного метода принятия решения. Например, решается задача по распределению премии за выполнение коллективного задания. Высказывается несколько оснований, по которым его нужно провести:

всем поровну;

всем равный процент от оклада;

в зависимости от занимаемой должности;

с учетом потребностей работника;

больше тому, кто внес больший вклад в работу;

исходя из выслуги лет;

с учетом сложности выполняемой работы.

При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. После этого решили поручить трудовому коллективу найти способ решения этой задачи. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы.

Он состоит из трех этапов. На первом этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина.

На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т.е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.

Одним из вариантов мозгового штурма является метод «635». В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Данный метод отвечает требованиям:

возросшей степени связей, имеющихся между отдельными идеями, в дальнейшем участники группы углубляют идеи, предложенные на первом этапе;

более ограниченной свободы действий, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей.

С помощью метода «635» решения вырабатываются постепенно, на протяжении нескольких этапов. Согласно этому методу, должны разрабатываться только основные идеи, чтобы обеспечить сужение данного метода по сравнению с методом «мозгового штурма».

Метод «635» реализуется следующим образом. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. Каждый добавляет свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 человек по 3 идеи). После этого у всех 6 участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени — порядка 30 минут.

При этом методе соблюдаются следующие условия:

обеспечивается неоднородность состава группы;

проблемы формулируются до начала работы группы;

проблемы сообщаются за 2—3 дня до начала работы;

запрещается устный обмен информацией между участниками творческой группы.

Метод «635» может комбинироваться с другими методами, например с методом «мозгового штурма». Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи обоснованны и четки в большей степени, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляется письменно, группа активно участвует в проработке идеи.

Метод голосования используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов решения задачи управления, полученных с помощью метода дневников или метода «635». Для применения данного метода формируется группа из 15—20 человек. Каждый представляет в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно увидеть их.

Выбирается несколько вариантов, которые оцениваются в балльной системе членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту выделяют два представителя концепции «за» (т.е. защитникои этого варианта решения) и два представителя «против» (отвергающих данный вариант).

Все сторонники концепции «за» и «против» получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном табло доводов для наглядности. Продолжительность первого этапа работы — 10—15 минут.

На втором этапе представители концепции «за» и «против» меняются местами и приводят дополнительные доводы за и против рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло доводов.

На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После обсуждения эксперты распределяются по 4—6 человек для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов.

Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными способами: методами «мозгового штурма», «635» или дневников.

Метод Дельбека применяется в решении задач, требующих знаний в различных областях: сбор информации и контроль за содержанием, составление прогнозов, выявление взаимосвязанности сложных задач. Данный метод предполагает активный творческий подход всех членов группы в решении проблем. Пассивное участие членов группы исключается. Исходная задача в виде изменения организованной структуры состоит в ликвидации разрыва между желаемой и фактической сторонами.

Метод включает несколько этапов:

определение проблемы;

выявление факторов, способствующих и препятствующих выполнению данной цели, а также установление связи между ними;

нахождение вариантов решения проблемы и выбор оптимального варианта.

Предполагается следующий порядок работы.

Каждый член группы независимо друг от друга кратко описывает конкретную управленческую ситуацию. На это отводится 15 минут. Зачитываются самые характерные предложения. Модератор их фиксирует.

С помощью вопросов и ответов модератор исправляет ошибки и неточности формулировок.

Фиксируется число одинаковых предложений.

Число отличающихся предложений сводится к минимуму.

Модератор обобщает предложения, выражающие мнение группы.

Каждый член группы описывает в кратком виде желаемое положение вещей.

Проводится дискуссия в течение 20 минут. Цель ее — выводы, оценивающие данную ситуацию.

После дискуссии каждый член группы вносит три предложения, ранжируя их по степени важности.

Цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.

Составляется список факторов, препятствующих достижению цели.

Определяются факторы, способствующие достижению цели.

Составляется план реализации организационного изменения.

Мы привели лишь некоторые, наиболее часто применяемые на практике методы решения управленческих задач. Более подробно ознакомиться с методами в этой области можно в литературе по практическим вопросам менеджмента.

Дата добавления: 2013-12-13