КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Понятие структуры управления
ЛИТЕРАТУРА Вопросы
1. Сотрудники министерства юстиции решили обвинить только фирму «Э.Ф. Хаттон», а не хотя бы одного из ее конкретных работников в преступлениях. Согласны вы с таким решением или считаете, что конкретные виновники должны отвечать за свои действия? Поясните свой ответ. Что фактически сообщает принятое решение работникам фирмы «Э.Ф. Хаттон» и других компаний? 2. Согласны ли вы с тем, что Болла нельзя считать ответственным, поскольку контроль и регулирование денежных операций находились вне его ведома и он не контролировал бухгалтерско-ревизорскую систему? Поясните свой ответ. 3. Когда ревизорской фирме было отказано в ответе на запрос о законности установившейся системы, что она могла бы предпринять? 4. По словам Болла, отчет Белла показал, что он ничего не знал о противозаконных действиях. Означает ли это, что отсутствовали неэтичные действия? Какова разница между теми и другими? 5. Какие, хотя бы отдельные, добровольные действия могла бы предпринять фирма «Э.Ф. Хаттон», чтобы стать более социально ответственной организацией?
1. Keith Davis and William С Frederick, Business in Society, 5th ed. (New York; McGraw Hill, 1984), p. 27. 2. Andrew Carnegie, The Gospel of Wealth (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1900; republished 1962). 3. J.C Worthy,Shaping an American Institution: Robert E. Woodand SeanRoebuck (Urbana: University of Illinois Press, 1984). 4. Lee E. Preston, Social Issues in Public Policy in Business and. Management: Retrospect and Prospect (College Park; University of Maryland Press, 1986). 5. Howard R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman (New York: Harper & Row, 1953). 6. Neil Jacoby, Corporate Power and Social Responsibility (New York: Macmillan, 1973). 7. Milton Friedman, Capitalism and Freedom (Chicago: University of Chicago Press, 1963). 8. Keith Davis and Robert L. Blomstrom, Business and № Environment (New Yorfc MacGraw-Hill, 1966), pp. 174-175. 9. Thomas M. Jones, «Corporate Social Responsibility Revisited, Redefined», California Management Review, vol. 22 (Spring 1980), pp. 59-60, Archie B. Carroll, «A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance», Academy of Management Review, vol. 4 (October 1979), pp. 479-505.
10. Maria Redo and Vickic Kahan, «Bhopal Has Americans Demanding the 'Right to Know'», Business Week, February 18,1985, p. 36. 11. Davis and Frederick, op. cit., pp. 28-43. 12. S. L. Holmes, «Executive Perceptions of Corporate Social Responsibility», Business Horizons, vol. 19 (1976), pp. 34-40. 13. D. H. Fenn, «Executive» as Community Volunteers», Harvard Business Review, vol. 49 (1971), pp. 4-16, 156-157. 14. L.L Byars and M. H. Mescon, The Other Side of Profit (Philadelphia: Saunders, 1975). 15. Davis and Frederick, op. cit., pp. 549-560. 16. Ibid., pp. 550-552. 17. Mark Dowie, «How Ford Put Two Million Firetraps on Wheels», Business and Society Review, Fall 1977, p. 48. 18. L. Burke, J.M. Logsdon, W. Mitchell, M. Reiner, and D. Vogel, «Corporate Community Involvement in the San Francisco Bay Area», California Management Review, Spring 1986, pp. 122-141. 19. Preston, op. cit., p. 6. 20. Edward G. Harness, Corporate Ethics Digest, September-October 1980. 21. Davis and Frederick, op. cit., p. 76. 22. Saul W. Gellerman, «Why 'Good' Managers Make Bad Ethical Choices», HarvardBusiness Review, July-August 1986, pp. 85-90. 23. Ibid., pp. 85-86. 24. LaRue Т. Hosmer, «The Other 338: Why a Majority of Our Schools of Business Administration Do Not Offer a Course in Business Ethics», Jounal of Business Ethics, vol. 4 (1985), p. 18. 25. Gellerman, op. cit., p. 85. 26. Roger Ricklefs, «Executives and General Public Say Ethical Behavior It Declining in U.S.», The Wall Street Journal, October 31,1983, pp. 33,42. 27. Ibid. 28. Steven N. Brenner and E. A. Molander, «Is the Ethics of Business Changing?» Harvard Business Review, January-February 1977, pp. 57-71. 29. Barry Z. Posner and Warren H. Schmidt, «Value» of the American Manager An Update», California Management Review, Spring 1984, pp. 202-216; Rickleta, op. cit. 30. Raymond Baumhart, «How Ethical Are ButineMmen?» Harvard Business Review, July-August 1961. 31. «Are Corporations Institutionalizing Ethics?» Journal of Business Ethics, vol. 5 (1986), pp. 85-91. 32. Davis and Frederick, op. dt., p. 89. 33. Frank Cary, Business Conduct Guidelines (IBM Corporation, n. d.), p. 5. 34. Robert Chatov, «What Corporate Ethics Statements Say», California Management Review, no. 4 (1980), p. 22. 35. S. P. Sethi, В. J. Cunningham, and P. M. Miller, «Corporate Governance: Public Policy-Social Responsibility Committee of Corporate Board: Growth and Accomplishment» (Richardson, Texas: Center of Research in Business and Social Policy, University of Texas, 1979), pp. 7-8,40-41; Felix Pomeranz, «Social Measurement Revisited», Journal of Accountancy, August 1980, p. 70. 36. Preston, op. cit., p. 19. 37. Davis and Frederick, op. cit., p. 90. Организационные структуры управления
Когда говорят о структуре управления, обычно имеют в виду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Поэтому в ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий). Кроме того, как отмечалось; выше, в соответствии с разделением управленческих функций связи могут носить линейный и функциональный характер (в схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые — пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.
Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей. Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую для работы информацию, анализировать ее и составлять скоординированные планы действий. Другим способом координации является создание специальных комиссий и комитетов, рабочих групп и советов. Среди механизмов координации немалое значение принадлежит также различным правилам, графикам, нормам, планам и т.п.
Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 307; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |