Линейно-функциональные структуры управления

Сравнительная характеристика структур управления бюрократического и органического типов

Параметр сравнения	Бюрократический тип	Органический тип
Концепция построения   Тип руководства   Формализация отношений     Организация труда     Источник эффективности	Четко определенная иерархия   Моноцентрический, постоянный   Четко определенные обязанности и права   Жесткое разделение функций   Рационально спроектированная структура	Гетерархия (отсутствие иерархии)   Полицентрический, смена лидеров   Изменяющаяся система норм   Временное закрепление функций за группами   Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников

Теоретические разработки, относящиеся к структурам ор­ганического типа, нельзя считать удовлетворяющими по­требности практики, которая нередко идет впереди тео­рии, самостоятельно проверяя эффективность тех или иных новых подходов. В то же время многие руководители на словах готовы изменить бюрократическую структуру, но лишь немногие действительно сделали это. Имея общее представление о преимуществах групповой работы, боль­шинство руководителей не знают, как создать бригаду, что­бы она реально повысила производительность и эффек­тивность труда.

Виды структур управления организацией:

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построе­ния положены: линейная вертикаль управления и специа­лизация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 6.3 приведен пример такой функциональной структу­ры, демонстрирующий централизацию управления на выс­шем уровне. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалифика­ция и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателя­ми, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей* и задач.

Рис.6.3.Линейно-функциональная структура управления организацией

Так, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудова­ния, объема производства и т. п. Работа службы инноваций (иссле­дований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них — показатели обновления продукции, внедрения нововведе­ний, затраты на исследования, использование стандартов и т.д. Между показателями этих и других служб могут быть противоре­чия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функцио­нальных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результа­тах и экономичной работе.

За конечный результат в целом отвечает линейный руко­водитель (руководитель организации), задача которого со­стоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продук­ции и рынкам. Такая структура управления больше всего подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура может быть несколько измене­на (приобретает вид, показанный на рис. 6.4).

Рис.6.4. Линейно-штабная структура управления организацией

Здесь функция управления производством представлена в составе двух подфункций — подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в тех­нологическом процессе). Руководители этих подразделе­ний имеют в своем подчинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, состоящие из квалифицирован­ных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функ­циональных связей, обеспечивающая единство и конкрет­ность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональ­ные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение вы­полнения отдельных функций. Задача поддержания взаи­модействия между функциональными звеньями становит­ся все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные пра­вила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно, снижается скорость принятия управленче­ских решений. Руководители организаций и подразделе­ний оказываются перегруженными, так как на них замы­кается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Дивизиональные структуры управления. Необходимость из­менения вида структуры управления нередко связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и с усложнением взаимодействий с внешней средой. Конку­ренция заставляет руководителей все больше концентри­ровать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, по­лучивший название дивизионального (от англ. Division — отделение).

Первые разработки дивизиональной структуры управления отно­сятся к 20-м годам, а ее широкое использование началось в 60—70-е годы, когда крупнейшие корпорации мира стали созда­вать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Чтобы макси­мально эффективно использовать новую структуру, отделениям была предоставлена производственно-хозяйственная самостоя­тельность в осуществлении оперативной деятельности и зараба­тывании прибыли. В то же время высшее руководство оставляло за собой право жесткого контроля по общекорпоративным во­просам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадро­вой политики. Поэтому дивизиональную структуру нередко харак­теризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с ди­визиональной структурой становятся руководители произ­водственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам) — про­дуктовая специализация; по рынкам, с ориентацией на по­требителя — потребительская или рыночная специализа­ция; по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с по­требителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности от­деления становятся «центрами прибыли» и активно исполь­зуют предоставленную им свободу для повышения эффек­тивности работы.

Проектные структуры управления. Переход от бюрократических структур к органическим связан с активизацией проектных работ в организациях. Результатом стало разделение организации на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как:

• целостный характер деятельности;

• участие в работе нескольких специалистов, между ко­торыми устанавливаются отношения кооперации;

• четко сформулированный конечный результат деятель­ности;

• ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми про­ектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом*, распре­делить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возника­ющие проблемы. По завершении проекта структура распа­дается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при на­личии нескольких проектных групп приводит к необходи­мости распределения ресурсов между ними в соответствии, с важностью, приоритетностью и другими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с ос­тальной частью организации. В таких организациях управ­ление должно строиться на основе сочетания базовой струк­туры (она рассматривается как источник ресурсов) и* проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организа­циях для этих целей назначают главного руководителя про­ектов, который осуществляет функцию координации.

Матричные структуры управления. Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структу­ры и временных групп.

Матричная структура представляет собой решетчатую ор­ганизацию, построенную на принципе двойного подчине­ния исполнителей: с одной стороны, — непосредственно­му руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой, — руководителю временной целевой группы, ко­торый наделен необходимыми полномочиями для органи­зации работ по конкретной программе. В составе его ко­манды находятся две группы исполнителей:

• постоянные члены;

• другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений ба­зовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функ­циональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значи­тельной мере зависит от того, в какой степени руководите­ли постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преиму­щества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование кон­сультаций по проектам и стимулирование групповой орга­низации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матрич­ных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организован­ное управление и высокую квалификацию персонала. Ана­лиз практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязатель­ным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий.

Бригадные структуры организации работ и управления. Бри­гадная структура является одной из разновидностей орга­нического типа структур. Ее основу составляет бри­гадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в последние годы появилась объективная необходимость для ее наиболее полного использования. Среди важнейших факторов отметим три:

• ускорение процессов обновления продукции и техно­логий,

• ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки,

• повышение требований к качеству обслуживания по­требителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложив­шиеся подходы к организации труда и производства и на­чать формирование бригад, используя новые принципы:

• автономная работа бригад, в состав которых могут вхо­дить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за резуль­таты деятельности;

• самостоятельное принятие решений и координация ра­бот внутри бригад и с другими группами;

• замена жестких связей гибкими, вплоть до права при­влекать для решения задач бригады работников из других подразделений. Это разрушает традиционное деле­ние производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

• число членов бригады регулируется на базе опыта (в пре­делах не менее четырех и не более 20) и усилия коорди­нируются самими членами (путем ротации).

Дата добавления: 2013-12-13