Виды департаментализации

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следую­щие основные т и п ы структур у п р а в л е н и я предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организа­ционная структура, функциональная структура, линейно-функ­циональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функ­циональную, структуру управления; проектную структуру управле­ния; матричную, или программно-целевую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных пред­приятиях наиболее распространена иерархическая структура уп­равления (рис. 2.5). Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разра­ботав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее пол­ную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уров­нем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полно­мочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специа­лизации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с ко­торым найм и увольнение с работы производятся в строгом соот­ветствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, получила название иерархической или бюрокра­тической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители (рисунок 10). Руководи­тели — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществ­ляющие общее руководство предприятием, его службами и под­разделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную фун­кцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой ре­шений по экономике, финансам, научно-техническим и инже­нерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспо­могательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Рисунок 10 - Иерархическая структура управления

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчи­нения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление ру­ководителю широких прав и полномочий для выполнения его фун­кций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вы­шестоящему органу управления. Однако руководитель этой началь­ственной структуры не имеет права без разрешения непосредствен­ного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его под­чиненным (рисунок 11).

Рисунок 11 - Линейный тип организационной структуры

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя­зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, пере­грузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определен­ной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промыш­ленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структур­ных подразделений (рисунок 12).

Рисунок 12 - Функциональный тип организационной структуры

Достоинства струк туры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения спе­циальных вопросов, возможность использования опытных специ­алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, зат­руднение координации действий по управлению, проявление тен­денций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационно­го построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечива­ется как линейным аппаратом, так и функциональными служба­ми (рисунок 13).

Рисунок 13 - Линейно-функциональный тип организационной структуры

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», кото­рая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты ра­боты каждой службы аппарата управления оцениваются показате­лями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное ру­ководство производством, каждый из них выступает в качестве еди­ноначальника в соответствующем производственном подразделе­нии. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности под­чиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и ана­лиз деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые реше­ния и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соот­ветствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функцио­нальных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руко­водителей от несвойственных им функций обеспечения производ­ства ресурсами; возможность координации действий между линей­ными и функциональными подразделениями; высокая степень спе­циализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных ру­ководителей постоянного согласования при решении текущих воп­росов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длин­ная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант струк­туры в первую очередь предназначен для организации работы ме­неджеров высшего звена управления. При таком руководителе со­здается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкрет­ной проблемы (рисунок 14).

Рисунок 14 - Штабной тип организационной структуры

Достоинства структуры: качественная подготовка пла­нов и вариантов решений, высокая степень специализации дея­тельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной цент­рализации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и ли­нейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах раз­ных уровней (рисунок 15).

Рисунок 15 - Линейно-штабная структура управления организацией

Главной задачей линейных руководителей в этом случае явля­ется координация действий функциональных служб и направле­ние их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линей­ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка выс­ших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штаб­ных подразделений правами функционального руководства; воз­можность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде­ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше­ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен­трализации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рисунок 16). Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Рисунок 16 - Дивизиональная структура управления

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называе­мые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, извест­ная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация, по обслуживаемым территориям — региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble. Пик практического использования этих структур пришелся на 60—70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обес­печить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориаль­но удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами по­лучения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические структу­ры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленчес­ких структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (про­граммно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта струк­тура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольши­ми изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах (рисунок 17). Такая структура управления называется также программно-целевой.

Рисунок 17 - Матричный тип организационной структуры

Этот вариант организационной структуры основан на про­граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред­полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий про­грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со­ответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выпол­нении данного этапа программы, продолжают подчиняться сво­им непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько про­грамм. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ре­сурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение ко­нечной цели программы; межфункциональная координация рабо­ты; эффективное текущее планирование; рациональное использо­вание качественных ресурсов; повышение степени контроля за ра­ботой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального Уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре­менными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высо­кие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом по­нимается любое целенаправленное изменение в системе. Это мо­жет быть освоение и производство нового изделия, внедрение но­вых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае дея­тельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и уп­равление проектом включает определение его целей, формирова­ние структуры, а также планирование и организацию работ, коор­динацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, струк­тура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной ос­нове).

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокраще­ние численности управленческого персонала по сравнению с иерар­хическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя про­екта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого чис­ла проектов в компании. Процесс развития организации как еди­ного целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами та­кой структуры управления являлись рабочие артели. Основой дан­ной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70—80-х гг. XX в. Основными принципами такой струк­туры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); са­мостоятельное принятие решений рабочими группами и коор­динация деятельности по горизонтали; замена жестких управ­ленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудни­ков разных подразделений. В таких организациях могут сохра­няться функциональные подразделения, но могут и отсутство­вать (рисунок 18).

Рисунок 18 - Кросс-функциональная структура управления

Достоинства бригадной структуры: сокращение уп­равленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; со­здание условий для самосовершенствования; возможность приме­нения эффективных методов планирования и управления; сокра­щение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение вза­имодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; по­требность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Дата добавления: 2013-12-13