Способы мотивации

Способы мотивации условно могут быть разделены на две боль­шие группы, одну из которых составляют экономические, а другую -неэкономические; последние, в свою очередь, делятся на организационные и моральные. Однако на практике все они тесно переплетены, взаимо обусловливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. А порой их просто трудно бывает разделить, поскольку, на­пример, денежное вознаграждение дает возможность не только при­обрести определенные блага, но одновременно приносят известность, уважение, почет.

Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например в виде некоторой суммы денег, или косвенными, облег­чающими получение прямых (дополнительное свободное время, по­зволяющее подрабатывать в другом месте).

Едва ли не основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы. Обычно она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда. Заработная плата быва­ет сдельной, когда в основу определения ее размера кладется объем выпущенной продукции, и повременной, зависящей от количества отработанного времени.

Использование тех или иных форм и систем сдельной и повре­менной заработной платы в основном зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых и технологических процессов, задач стимулирования и т.п.

Повременная форма заработной платы применяется в отноше­нии руководителей, специалистов, служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых либо не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе, например наладчиков обо­рудования. В зависимости от способа начисления она бывает почасо­вой, поденной и помесячной.

Мотивирующими элементами при повременной оплате труда яв­ляются ее величина и наличие в необходимых случаях премий. Ее эффективное применение требует соблюдения ряда условий, в част­ности: точного учета фактически отработанного времени; наличия обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выра­ботки, численность персонала, производственные задания и т.п.; пра­вильного распределения работы между исполнителями, принимаю­щего во внимание их квалификацию, опыт, профессию.

Сдельная форма заработной платы применяется в основном в отношении рабочих, конкретные результаты деятельности которых легко измеримы и их рост необходимо стимулировать, а выработка продукции является решающим результатом работы. Как и в предыдущем случае, применение сдельной оплаты труда требует наличия научно обоснованных норм (выработки, затрат и т.п.) и надежного учета результатов.

Сдельная форма заработной платы подразделяется на системы по таким критериям, как способы определения сдельной расценки, рас­чета с работниками (индивидуально или коллективно), материального поощрения.

В отличие от повременной заработной платы, имеющей только две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше.

При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработ­ной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работы по единой расценке за единицу продукции.

Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где лю­ди работают либо самостоятельно, либо совместно и выполняют оди­наковую по характеру и квалификации работу (например, бригада каменщиков). Коллективная сдельная используется в том случае, если исполнители разной квалификации и специальности трудятся само­стоятельно или совместно над сложным комплексным объектом, бу­дучи связанными конечным результатом (технический проект само­лета).

Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная или кол­лективная) применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямой сдельной. Обычно используется в отношении тех видов исполнителей, от которых мало что зависит.

При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах уста­новленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх нее - по повышенным. Степень увели­чения расценок определяется с помощью специальной шкалы, харак­теризующейся числом «ступеней» оплаты (обычно до 3) и их «кру­тизной».

С дельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за количественные и качественные результаты деятельности (рост производительности; снижение затрат на освое­ние новой техники и технологии).

Наконец, при аккордной системе заработок определяется сразу на весь объем выполненной работы. Стимулирующая функция кол­лективной оплаты труда (а также премирования) во многом обеспе­чивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку оклада каждого в ко­нечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производитель ность труда, сложность и качество работы, помощь других, соблюде­ние трудовой и производственной дисциплины. За высокий профес­сионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышался, а в обратном случае - снижаться.

Помимо основной заработной платы, можно говорить о дополни­тельной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенса­ционный характер.

Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует в виде различного рода льгот, которые на практике значительно увели­чивают доходы субъекта.

Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому вкла­ду работников в конечные результаты, исполнительности, профес­сионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ни­ми. Однако более действенным стимулирующим средством он стано­вится при дополнении его другой важной формой экономической мо­тивации - системой премирования.

Рабочие обычно премируются по итогам достижения 1-2 показа­телей; служащие и специалисты - 2-3 показателей. Основаниями для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, пре­жде всего в сфере деятельности, не имеющей прямою отношения к данному сотруднику, различного рода научные достижения, рациона­лизаторские предложения, успешное проведение мероприятий по предупреждению проблем, исключительные заслуги. Для того чтобы премии играли роль действенного стимулирующего фактора, они, как в свое время показал еще Ф. Тейлор, должны составлять не менее 30% основного заработка. Предпосылками успешного премирования можно считать:

правильный выбор системы показателей, исходящих из конкретных задач, стоящих перед фирмой;

дифференциацию показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей;

ориентацию показателей премирования на реальный вклад в ко­нечные результаты, эффективность и качество работы, учет обще­фирменных достижений,

конкретность, понятность, гибкость, справедливость критериев оценки достижений.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограни­ченность его величины и своевременность выплаты.

В то же время критерии и нормативы, по которым происходит премирование, должны регулярно пересматриваться в соответствии с изменением условий деятельности фирмы, ее целей, экономического положения и т.п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, исполь­зуемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от кон­кретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорцио­нальными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результата, а при нивелировании -медленнее. На практике здесь могут иметь место самые различные комбинации.

Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируют­ся отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в росте производительности. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени вырываться вперед по сравнению с остальными.

В целом система денежных выплат должна обеспечить большин­ству работников желаемый уровень дохода при условии добросовест­ного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовле­творенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует привержен­ность организации, привлекает новых работников.

Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид де­нежных вознаграждений, обладающий определенным мотивационным эффектом: участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться со­трудникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же с давних пор регулярно практикуются бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год.

Косвенная экономическая мотивация -это мотивация свобод­ным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные затраты труда (например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий графики работы, делающие режим более удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для нее зани­маться другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике распространения не получило.

К организационным способам мотивации можно отнести мо­тивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию уча­стием в делах фирмы.

О мотивации целями мы уже говорили выше - большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, со­ревнования, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставле­ние работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; ре­альное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предос­тавлении людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собст­венного труда.

Немецкие ученые Ф.В. Зигерт и Л. Лапт предлагают следующие 15 критериев мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными, и в первую очередь теми, кто требует действий от других.

2. Люди должны испытывать радость от работы, отвечать за нее, быть лично причастными к результатам, к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в его результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать; это что-то должно получить имя своего создателя.

5. Необходимо знать точку зрения людей на возможные улучшения их работы.

6. Людям нужно дать возможность ощутить свою значимость.

7. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии.

8. Хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное признание.

9. Сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, причем быстрый.

10. Решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии и с опорой на их знания и опыт.

11. Самоконтроль.

12. Сотрудники должны иметь возможность приобретать в процессе работы новые знания.

13. Нужно поощрять инициативу, а не выжимать из сотрудников пот.

14. Сотрудники должны иметь информацию о качестве своего труда.

15. Каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, которое в нашей стране распространения еще не получило, состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докла­дах высшему руководству фирмы или лично представляются ему, по­лучают право подписи ответственных документов, в разработке кото­рых они принимали участие, персонально поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.

Публичное признание нам знакомо лучше; оно предполагает ин­формацию о достижениях работников в многотиражках, на специаль­ных стендах, «досках почета», награждение особо отличившихся лю­дей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги фирмы. Часто публичное признание сопровождает такие меро­приятия «экономического» характера, как награждение премиями, турпоездками, стажировками.

Представление о роли наличных способов мотивации для отдель­ных категорий работников можно получить из таблицы, приводимой С. Викерстаффом и В. Герчиковым.

Ранг	Менеджеры	Специалисты	Служащие
1.	Оплата и премии	Продвижение по службе	Оплата и премии
2.	Продвижение по службе	Оплата и премии	Продвижение по службе
3.	Авторитет	Трудные задачи	Сам остояте льн ость
4.	Гордость	Новая квалификация	Уважение
5.	Трудные задачи	Сам о стоятел ьно сть	Безопасность труда

Специфической формой морального стимулирования являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, пусть самыми незначительными, но обязательно кон­кретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспе­чит ее регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком час­том ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие по­хвалы, особенно за хорошую работу, демотивирует, как и незаслу­женная похвала или похвала с «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

За негативные действия подчиненные, впрочем как и руководи­тели, могут подвергаться критике, то есть отрицательному суждению о чем-то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упу­щения в работе.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в са­мых различных формах: безлично (не называя имен и фамилий); с упреком в том, что человек подвел других; с высказыванием озабо­ченности по поводу состояния дел у критикуемого лица; сопровож­даться сожалением, сопереживанием ему; содержать в себе удивле­ние, иронию, намек, предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самое главное требование - конструктивность. Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявить недостатки в ра­боте сотрудника и стимулировать его к работе над их исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь. Поэтому она следу­ет определенным правилам. Прежде всего, она должна проходить в доброжелательной атмосфере, которая создается за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критику­ются только поступки), высказывание пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания лучше наедине, всячески под­черкивая, что отмеченные недостатки легко устранимы.

Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны, направленной на устранение недостатков, поэтому незави­симо от формы из нее необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможет определить, чем она вызвана, и быстрее исправить не­достатки, поскольку за исключением случаев сведения счетов крити­ка имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и можно устра­нить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу увольняют). Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по-деловому защищать­ся, однако признав прежде справедливые упреки и пообещав испра­вить ошибки.

В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мо­тивации, которая, по существу, объединяет в себе предыдущие, - это продвижение в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен - прежде всего количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и имеют для этого же­лание.

Изложенное показывает, что успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всесторон­нем изучении положения дел в фирме и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Лекция: Контроль в системе управления

1.Сущность и смысл контроля

2.Виды контроля

3.Поведенческие аспекты контроля

4.Процесс контроля

5.Характеристики эффективного контроля

Дата добавления: 2013-12-13