Особенности принятия решений по ценообразованию на предприятиях с высокой долей постоянных расходов

Тема 8. Методы калькулирования как базы ценообразования

1 Особенности принятия решений по ценообразованию на предприятиях с высокой долей постоянных расходов

2 Подходы к принятию решений по ценообразованию

3 Принятие решений по ценам на основе сравнения релевантных доходов и релевантных расходов

Существует множество предприятий, на которых доля посто­янных расходов очень высока. Очевидно, что принятие решений относительно цен реализации на таких предприятиях отличается определенными особенностями. Можно представить себе кинотеатр, значительная доля расходов которого является постоянными и не зависит от количества зрителей в зрительном зале: 10, 50 или 200 человек. Наши доходы будут заранее ограничены лишь коли­чеством зрительских мест. Что же касается цены билета, — она будет зависеть от понесенных расходов и желаемой прибыли (в данном случае имеется в виду затратный метод ценообразова­ния). Очевидно, большую роль в нашем примере будут играть спо­собности менеджера по отбору фильмов, отвечающих вкусам зри­телей. Ведь основная задача менеджера заполнить зал полностью. Только в этом случае цена на билет устанавливалась бы исходя из количества мест в зале. Но также очевидно, что подобная ситуа­ция нетипична. Поэтому цену следует устанавливать из расчета окупаемости расходов при 50-70% занятых мест и, конечно, в за­висимости от «спроса» на тот или иной фильм.

Постоянные расходы в нашем кинотеатре составляют более 90% и существуют независимо от того, будем мы демонстрировать фильм или нет. Очевидно, что если доходы от продажи билетов не покрывают расходы на его демонстрацию, то мероприятие не­обходимо отменить.

Рассмотрим ситуацию ценообразования на примере санатория

Фактические расходы санатория за 200х г.(тыс. руб.)

№ п/п	Показатели	Код показателя	Фактичес­кие расходы	% от сумы расхо­дов
	Оплата труда	110110; 110140	12 500	20,8
	Начисления на оплату труда			7,5
	Медикаменты, перевязочные средства, прочие лечебные расходы			5,0
	Мягкий инвентарь и обмундирование			3,0
	Продукты питания			14,2
	Командировки и служебные разъезды			0,5
	Коммунальные, транспортные расходы, оплата ГСМ, текуще­го ремонта, прочие текущие расходы	110500; 110350; 110600; 110710; 110722; 110730; 110740; 111020; 111030; 111040	19 500	32,5
	Приобретение непроизводст­венного оборудования и предметов длительного пользования			4,5
	Капитальный ремонт объектов непроизводственного назна­чения			12,0
	Итого		60 000	100,0

В таблице представлены фактические расходы санатория за прошедший год и выраженные в процентах доли тех или иных расходов в общем объеме расходов.

Для достижения наших целей прежде всего необходимо разде­лить все фактические расходы организации на две категории: по­стоянные и переменные. На практике сделать это довольно слож­но. На основании предложенных данных произвести точные рас­четы невозможно. Тем не менее, допуская несущественные неточности, можно выразить определенное мнение.

Как правило, на заполняемость санатория влияет время года. Летом, зимой, ранней осенью и поздней весной он заполнен пол­ностью, а во времена межсезонья, несмотря на усилия админист­рации, заполняется на 30-40%. Организации необходим высоко­квалифицированный медицинский и обслуживающий персонал, увольнять который на один месяц с целью экономии заработной платы, а затем принимать на работу новых, неподготовленных лю­дей просто безрассудно (следует обратить внимание на то, что ра­ботники санатория получают заработную, плату, исходя из уста­новленного месячного оклада). В связи с этим мы можем принять расходы на оплату труда как постоянные расходы.

Следующий вид расходов — «Медикаменты, перевязочные средства и прочие лечебные расходы» — находится в прямой за­висимости от количества назначенных отдыхающим процедур и лекарственных средств. Поэтому такие расходы в основном сле­дует считать переменными.

Расходы на приобретение мягкого инвентаря и обмундирова­ние в нашем случае будем считать постоянными, так как расходы на обмундирование не зависят от количества отдыхающих, а за­висят от количества персонала и текучести кадров, а мягкий ин­вентарь будет приобретаться в количествах, обеспечивающих мак­симальную загрузку санатория.

Расходы на приобретение продуктов питания, безусловно, сле­дует считать переменными, так как они всецело зависят от коли­чества отдыхающих в санатории.

Расходы на командировочные и служебные разъезды, приоб­ретение непроизводственного оборудования и предметов длитель­ного пользования, а также на производство капитального ремон­та не имеют прямой зависимости от количества проведенных са­наторием койкодней и принимаются за постоянные расходы.

Коммунальные расходы и расходы на проведение текущего ремонта нужно рассматривать особенно внимательно, так как в них есть составляющая как переменных, так и постоянных рас­ходов. Около 15% этих расходов составляют переменные расходы; к общему объему расходов это выразится в 4,7%.

Таким образом, в целом мы имеем 23,9% переменных расхо­дов и, соответственно, 76,1% — постоянных.

А теперь приведем дополнительные данные:

выручка от реализации — 61 000 тыс. руб.;

объем реализации — 80 000 койкодней — и произведем необ­ходимые расчеты:

Показатели	Единица измерения
Выручка от реализации •	тыс. руб.	61 000
Переменные расходы		14 340
Валовая прибыль (61 000 -14 340)		46 660
Постоянные расходы		45 660
Прибыль (46 660 - 45 660)
Объем реализации	койкодни	80 000
Переменные расходы на один койкодень (14 340:80 000)	руб.	179,25
Полная себестоимость койкодня (60 000: 80 000)		750,00
Цена койкодня (61 000: 80 000)		762,50

Находим точку безубыточности:

762,5х - 179,25х = 45 660 000;

583,25л: = 45 660 000;

х = 78 286 (койкодней).

Это означает, что с момента реализации 78 286 койкодней са­наторий попал в зону прибыли и все ранее произведенные расхо­ды были покрыты доходами.

В нашем примере санаторий рассчитан на 280 мест (коек). Соответственно, его годовая мощность при занятости всех коек 350 дней в году составляет 98 000 койкодней. Организация не суме­ла реализовать 18 000 койкодней, которые, очевидно, пришлись на межсезонье. В случае если бы все койкодни были реализованы, переменные расходы санатория составили бы 17 566,5 тыс. руб., а постоянные остались бы прежними — 45 660 тыс. руб.

В санатории было принято решение: не допускать реализации путевок в сезон по цене ниже полной себестоимости. В период межсезонья допускалась реализация путевок по ценам на 20% ниже полной себестоимости.

Вероятно, это решение было не совсем правильным. Ведь в случае реализации путевок в межсезонье по ценам, хотя бы не­сколько превышающим переменные расходы, можно значитель­но улучшить финансовые показатели.

Предположим, мы установим в межсезонье вместо 750 руб. за койкодень всего 250 руб. (увеличив переменные расходы на 40%), что составит 33% от принятой в санатории цены реализации. В такой ситуации велика вероятность, что люди, желающие восстановить здоровье за столь невысокую цену, воспользуются нашими услуга­ми. Отчетность санатория приобретет следующий вид:

Показатели	Единица измерения
Выручка от реализации	тыс. руб.	61 000 + 4 500 = 65 500
Переменные расходы		179,25x98 000= 17 566,5
Валовая прибыль (65 500 - 17 566,5)		47 933,5
Постоянные расходы		45 660
Прибыль (46 660 - 45 660)		2 273,5
Объем реализации	койкодни	98 000
Переменные расходы на один койкодень	руб.	179,25
Полная себестоимость койкодня (63 226,5: 98 000)		645,17
Цена койкодня (65 500: 98 000)		668,37

Таким образом, мы улучшим наши финансовые показатели, в частности объем прибыли увеличится в 2,3 раза. К тому же качество наших услуг за невысокую плату послужит своеобразной рекламой и, вероятно, позволит нам на следующий год с легкостью заполнить са­наторий в межсезонный период, но уже по более высоким ценам.

Основная же цель, которую еще раз хотелось бы подчеркнуть, состоит в том, что предприятиям, имеющим долю постоянных расходов, значительно превышающих переменные расходы, лучше продавать свои услуги по ценам, хотя бы немного превышающим переменные расходы, т.е. по ценам, как правило, составляющим 20-40% полной себестоимости, чем не продавать совсем.

Единственная возможность снижения доли постоянных расхо­дов в единице продукции при рациональном хозяйствовании — увеличение объема реализации. Теоретически долю постоянных расходов можно снизить до минимума. На практике все ограни­чено производственными мощностями. В нашем примере при условии реализации санаторием 80 000 койкодней доля постоян­ных расходов в полной себестоимости койкодня составляла 45 660:: 80 000 = 570,75 руб.; при реализации 98 000 койкодней доля по­стоянных расходов в полной себестоимости койкодня снизилась и составила 45 660: 98 000 = 465,92 руб. Как мы знаем, производ­ственная мощность санатория выражается 98 000 койкоднями, соответственно, больших резервов для снижения себестоимости мы иметь не можем.

Решения в области ценообразования на предприятиях с высо­кой долей постоянных расходов следует принимать, учитывая все возможные последствия. Мы продемонстрировали, как можно повысить прибыль привлечением дополнительных клиентов в бу­дущем. Однако возможен и такой реальный вариант, что сниже­ние цены в межсезонье вызовет отток людей, которые предпочи­тали отдыхать в санатории в сезон. В этом случае мы будем иметь отрицательное влияние цены на финансовые результаты.

Дата добавления: 2013-12-13