Управление конфликтами. Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает вероятность их

Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает вероятность их

возникновения, но совсем не обязательно приводит к конфликтному взаимо-

действию. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят за-

трат. Однако вступив в конфликт, каждая из сторон, как правило, начинает де-

лать все для того, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой сторо-

не делать то же самое. Поэтому в таких случаях необходимо управление кон-

фликтами, чтобы сделать их последствия функциональными (конструктивны-

ми) и уменьшить количество дисфункциональных (деструктивных) последст-

вий, что, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих

конфликтов.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов

для организации:

• проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все

чувствуют себя причастными к ее решению;

• совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

• стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных во-

просов;

• практика разрешения конфликтов между руководителем и подчинен-

ными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто выска-

зывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

• улучшаются отношения между людьми;

• люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда

приводящее к дурным последствиям.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

• непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

• отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

• представление об оппоненте, как о "враге", его позиции - только как об

отрицательной, а о своей позиции - как об исключительно положительной;

• сокращение или полное прекращение взаимодействия с противополож-

ной стороной;

• убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной

проблемы;

• чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы

управления конфликтами (рис. 7.3).

К структурным методам относят:

1. Четкую формулировку требований, т.е. разъяснение требований к ре-

зультатам работы как каждого конкретного работника, так и подразделения в

целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей,

правил и выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов, т.е. строгое соблюдение

принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен

выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые

должны увязывать между собой цели различных подразделений.

3. Установление общих целей и формирование общих ценностей, т.е. ин-

формирование всех работников о политике, стратегии и перспективах органи-

зации, а также о состоянии дел в различных подразделениях.

4. Использование системы поощрений, которая основана на критериях эф-

фективности работы, исключающая столкновение интересов различных под-

разделений и работников.

Межличностные способы управления конфликтами представляют со-

бой реализацию той или иной стратегии поведения участников конфликтной

ситуации.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

1. Настойчивость (принуждение), когда участник конфликта пытается за-

ставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют

мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению от-

ношений между конфликтующими сторонами.

Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в си-

туации, угрожающей существованию организации или препятствующей дости-

жению ею своих целей.

2. Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое

поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет

большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения

конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

3. Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собст-

венных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу.

Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет

для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной

стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирую-

щей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Когда одна сторона принимает точку зрения другой, но

лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуще-

ствляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится,

так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро

разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии

привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной

новых конфликтов.

5. Сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собст-

венное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать

причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Эта стратегия осно-

вана на убежденности участников в том, что расхождение во взглядах - это не-

избежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том,

что правильно, а что нет. При этом установку на сотрудничество обычно фор-

мулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против проблемы".

Руководитель должен использовать различные стратегии разрешения кон-

фликтов, учитывая характер ситуации и индивидуально-психологические осо-

бенности участников конфликта.

Однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно

она чаще всего делает конфликт функциональным.

Стратегии поведения участников конфликта можно представить в виде

следующей двухмерной модели (рис. 7.4).

Наблюдения показывают, что примерно 80% конфликтов возникает поми-

мо желания их участников. При этом главную роль в возникновении таких

конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, а также действия

(или бездействие), которые могут привести к конфликту. Зачастую, первый

конфликтоген бывает непреднамеренным, ситуативным, случайным, но дальше

вступает в действие эскалация конфликтогенов, т.е. на конфликтоген в свой ад-

рес мы стараемся ответить еще более сильным конфликтогеном, испытываем

желание "проучить" обидчика как можно сильнее, больше, обиднее, проявляем

ответную агрессию. В результате происходит разжигание конфликта.

Иными словами, процесс возникновения непреднамеренного конфликта

можно представить в виде следующей схемы (рис. 7.5):

• Учет психоло-

гии участников

• Беседа

• Просьба

• Убеждение

• Принципиаль-

ные переговоры

• Психотренинги,

психотерапия

• Четкая форму-

лировка требо-

ваний

• Соблюдение

принципа еди-

ноначалия

• Установка об-

щих целей

• Использование

системы поощ-

рения на основе

продуманных

критериев эф-

фективности

• Подавление инте-

ресов

конфликтующих

• Разъединение

конфликтующих

административ-

ными мерами (пе-

ревод на другую

работу)

• Решение кон-

фликта на основе

приказа руково-

дителя организа-

ции или решения

суда

Рис. 7.3 Действия руководителя и способы разрешения конфликтов.

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение (преодоление), управление конфликтами

Межличностные спо-

собы (воспитательные)

Организационные способы

Организационно-

структурные

Административно-

силовые

Степень внимания

к интересам дру-

гой стороны

Высо-

кая

Сред-

няя

Низкая

Уступчивость

(приспособление )

Рис. 7.4 Стратегии поведения участников конфликта.

Рис. 7.5 Эскалация конфликта.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

1) стремление к превосходству, приказы, угроза, критика, обвинение, из-

девка, насмешка, снисходительный тон общения, хвастовство, категоричность

суждений, навязывание своих советов, перебивание _________собеседника, утаивание

информации, подслушивание, нарушение этики поведения, попытка обмана,

напоминание о проигранной для собеседника ситуации;

2) проявления агрессивности (природной или ситуативной от неприятия,

из-за плохого настроения или фрустрации);

Низкая Средняя Высокая

Сотрудничество

Компромисс

Уклонение (уход) Принуждение

Степень важности

проблемы и заинтере-

сованность в ее реше-

нии

А=>B B<=A

A=>B

Первый кон-

фликтоген

(случайный)

Более

сильный

ответный

Еще более

сильный

ответный

Конфликт

B=>A A=>B

3) проявления эгоизма.

Приведенная схема подсказывает и пути предотвращения конфликтов в

виде следующих рекомендаций:

1) не употребляйте конфликтогенами, не говорите и не делайте того, что

может задеть, обидеть собеседника;

2) не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген - если не оста-

новитесь сразу, то позднее сделать это будет практически невозможно;

3) проявляйте внимание к собеседнику, старайтесь понять его состояние;

4) делайте как можно больше благожелательных обращений к собеседни-

ку: дружеская улыбка, поддержка, уважительное отношение, сочувствие, по-

хвала и т.п.

Однако говоря о роли конфликтогенов в возникновении конфликтов, сле-

дует иметь в виду, что они только обеспечивают переход конфликта из скрытой

в открытую (явную) форму. Иными словами, конфликтоген всегда ложится в

подготовленную почву - отсутствие согласия по тому или иному вопросу, кото-

рое определяется внутренними и внешними (субъективными и объективными)

причинами. Основная причина конфликта - в неудовлетворенности социальных

потребностей человека в группе: низкий статус, мало любви и уважения окру-

жающих, нет чувства защищенности в коллективе, нет условий самовыражения,

самоутверждения.

Нахождение в группе для личности всегда конфликтно: с одной стороны,

личность нуждается в других людях для достижения своих жизненных целей и

удовлетворения указанных социально-психологических потребностей; с другой

стороны, личность стремится сохранить свою свободу, независимость и инди-

видуальную неповторимость. Этот психологический конфликт является источ-

ником тревоги и даже страха. Такое состояние проявляется в виде следующих

защитных механизмов, которые отражаются в поведении, и на них должен об-

ратить внимание руководитель:

• отступление - молчание, отсутствие увлеченности, обособление;

• пугающая информация - критиканство, ругательства, демонстрация

превосходства;

• приведение в замешательство - неожиданные вопросы и ответы, неаде-

кватное поведение;

• жесткий формализм - формальная вежливость, установление норм, бук-

воедство, слежение за другими;

• попытки обольщения: кокетство, капризы, детскость;

• превращение дела в шутку;

• разговоры на посторонние темы;

• поиск виноватых - самобичевание, ложная скромность, обвинения кол-

лектива или отдельных его членов.

Кроме внутренних психологических причин конфликта, возможны внеш-

ние производственные причины, в их числе:

• несогласованность или противоречивость целей разных групп работни-

ков;

• нечеткое распределение прав и обязанностей;

• чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности;

• несоответствие занимаемой должности, некомпетентность;

• неблагоприятный стиль руководства;

• плохие условия труда;

• неопределенность личных целей и перспектив роста;

• психологическая несовместимость членов коллектива;

• нахождение коллектива в стадии распада;

• исчерпание личных возможностей и интереса.

Дата добавления: 2013-12-13