В о п р о с 2. Таким образом, планирование есть генерирование целей организации и разработка мероприятий, направленных на их достижение

Таким образом, планирование есть генерирование целей организации и разработка мероприятий, направленных на их достижение. Цель планирования – сохранение внутренних пропорций организаций, несмотря на перемены во внешней среде. Планирование осуществляется на основе прогнозов развития экономических систем. По разным критериям принято выделять макроэкономическое, корпоративное и оперативно-производственное планирование, а также – долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Важно указанные виды планирования взаимозависимы и часто переходят друг в друга. Процесс планирования можно считать осуществленным полностью, если выполнены все три его этапа: анализ текущего положения дел, постановка целей, разработка плана мероприятий с анализом возможных проблем. В рыночной экономике наиболее удачной формой планирования является бизнес-планирование, поскольку именно этот способ планирования создает условия для соблюдения принципа системности планирования.

Чтобы обеспечить системность процесса планирования, целесообразно весь процесс планирования деятельности и развития организации осуществлять в форме разработки и составления бизнес-плана.

Бизнес-план – четко структурированный документ, систематизирующий информацию об имеющихся (открывающихся) благоприятных рыночных возможностях, необходимых затратах и потенциальных доходах, связанных с использованием этих возможностей, наличии у фирмы условий, необходимых для освоения новых возможностей, а также – о потенциальной прибыльности реализации анализируемой бизнес-идеи. Напомним, что, в целях долгосрочного сохранения конкурентоспособности, фирмы вынуждены регулярно совершенствовать и обновлять свой продукт, что, в свою очередь, требует обновления самих фирм. Поэтому фирмы должны регулярно формировать новые бизнес-идеи, анализировать их потенциал, оценивать возможную прибыльность. Оценки оказываются наиболее точными, если идея разрабатывается и обосновывается в форме бизнес плана, поскольку его общепринятая структура обеспечивает наличие системного анализа. Стандартная структура бизнес-плана включает следующие основные разделы:

1.Резюме. Это наиболее важная часть бизнес-плана, в которой резюмируется все его содержание. Здесь очень коротко надо изложить и обосновать бизнес-идею, показать ее перспективность и потенциальную прибыльность, а также – способность имеющейся команды успешно реализовать данную идею. По сути это – программное заявление фирмы, краткое, но вполне обоснованное.

2.Описание направления деятельности (бизнеса). В этом разделе дается описание современного состояния целевой сферы бизнеса. Главное здесь – обоснованно показать существующую и потенциальную емкость рынка, текущий объем производства и уровень удовлетворения потребностей, способность фирмы, развитие которой планируется, занять на этом целевом рынке определенную нишу. Здесь же описывается сама фирма, имеющиеся результаты деятельности (если они были), определяется генеральный путь развития. Очень полезно здесь оценить основные тенденции развития анализируемого рынка, и показать способность данной фирмы адаптироваться к ним.

3.Описание товара (услуги). Здесь необходимо описать намеченные к производству товары (услуги), их качественные и технические характеристики, отличительные черты, способность удовлетворять те или иные конкретные потребности. Главное здесь – показать, что конкретная группа потребителей испытывает потребность в данном товаре, а товар обладает характеристиками, которые помогут ему занять соответствующую нишу на целевом рынке даже при условии конкуренции, т.е. – конкурентными преимуществами. Полезно здесь описать особенности товара, своеобразие упаковки, средства маркировки, систему организации продаж и возможности дополнительного сервиса.

4.Анализ рынка и продвижение товара. Главная задача этого раздела – обосновать предполагаемые объемы продаж и наметить пути достижения поставленных рыночных целей. Для обоснования предполагаемых объемов продаж надо сегментировать рынок, выбрать целевые сегменты, оценить их емкость, потенциальную долю на этом сегменте и возможности проникновения в другие сегменты, а также – на другие рынки.

Затем надо выбрать способы продвижения намеченного товара на целевые рынки и адаптации его к нецелевым. Сюда относятся упреждающая реклама и стимулирование сбыта, формирование спроса, разработка и обоснование новых товаров, формирование портфеля товаров (ассортимента), выбор и обоснование политики ценообразования, система управления продажами и т.п.

5.Конкурентная стратегия. В этом разделе необходимо указать сведения о конкурентах и уровне конкуренции на целевом рынке. Надо не просто показать и обосновать конкурентные преимущества фирмы, а проанализировать возможные действия конкурентов, направленные на ликвидацию данных конкурентных преимуществ и предложить контрмеры, нацеленные на сохранение имеющихся и создание новых конкурентных преимуществ. Полезно сформулировать конкурентную стратегию в целом, определив основные правила, опираясь на которые фирма будет обеспечивать себе конкурентные преимущества.

6.План производства. Главная задача этого раздела – обосновать потенциальные издержки. Это очень важно, т.к. объем продаж и, следовательно, прибыль зависят от того, насколько высокой будет цена.

Здесь надо оценить все потребности в материалах, энергии, рабочей силе, связи, транспорте, производственных мощностях, включая оборудование и технологические процессы, научных исследованиях, получении лицензий и т.п., сведя их воедино. Цель – проанализировать затраты, заранее подобрав потенциальных поставщиков и подрядчиков. Полезно рассмотреть не один вариант заключения договора с поставщиком или подрядчиком, а несколько, чтобы были запасные варианты и альтернатива. Целесообразно здесь проанализировать проблему размещения офиса и предприятия, лучше – с альтернативами. Желательно показать, что организация данного офиса или производства не нанесет окружающей среде ущерба, что новая организация впишется в сформировавшуюся инфраструктуру.

Высчитав, затраты полезно сразу разделить на постоянные и переменные, что потребуется в дальнейшем, при разработке финансового плана.

При разработке этого раздела не может быть мелочей. Недооценка затрат чревата сокращением прибыли, если не убытками.

7.Система управления. В этом разделе описывается и обосновывается структура управления организацией и взаимоотношения собственников, управляющих и работников. На второй вопрос надо обратить серьезное внимание, четко описав сферы и уровни власти, ответственности и прав принятия решений. Полезно здесь описать условия найма по контракту основных ключевых сотрудников и консультантов.

8.Кадры и управление ими. Здесь оценивается потребность в кадрах с разбивкой по специальностям, специализациям и уровню квалификации. Цель – проанализировать источники получения рабочей силы и потенциальные затраты, с этим связанные. Полезно уже здесь продумать систему начисления заработной платы, полную систему мотивации персонала, включая материальное и моральное стимулирование, систему статистических показателей и приоритеты стимулирования. Кроме того, здесь целесообразно предусмотреть основные квалификационные требования, систему повышения квалификации, непрерывного обучения кадров, решения социальных проблем и связанные с этим затраты.

9.Оценка риска и страхование. Здесь должна быть описана система управления риском с целью его минимизации и разработки адекватной системы страхования риска. Прежде всего нужно выделить основные виды риска, связанные с данным видом бизнеса, а затем – разработать меры профилактики и программу страхования.

10.Финансовый план. В этом разделе материалы всех предыдущих разделов приводятся в стоимостном выражении и сводятся воедино, позволяя делать обоснованные выводы о целесообразности реализации идеи, потенциальной прибыльности предприятия и сроках появления прибыли. Для составления финансового плана надо спроектировать ожидаемые финансовые потоки, продисконтировать их, и на этой основе рассчитать дисконтированный период окупаемости, чистый дисконтированный доход и внутреннюю норму доходности.

Этот материал будет очень интересовать потенциального инвестора или кредитора. Первый сконцентрирует свое внимание на периоде окупаемости, второй – на внутренней норме доходности. Если предполагается получение кредита, на основе материалов финансового плана целесообразно разработать план погашения кредита, чтобы потенциальный кредитор четко видел возможности своевременной выплаты процентов и возвращения средств, а также – источники формирования этих средств. Наглядно показать этот материал можно, начертив финансовый профиль проекта.

Также здесь полезно построить график безубыточности. Он позволит определить критический объем выручки и реализации, ниже которого опускаться нельзя, стремясь не допустить убытка. Сопоставление критического объема выручки и реализации позволит определить критическую цену, ниже которой продажная цена опускаться не должна, чтобы не породить убытков. Кроме того, сопоставление критического объема реализации с оценками текущей и потенциальной емкости рынка позволяет делать обоснованные выводы о перспективности реализации рассматриваемой идеи.

Как форма планирования деятельности организации, бизнес-план выполняет несколько функций. В зависимости от особенностей целевой функции данного варианта бизнес-плана, можно выделить два основных его вида: бизнес план как руководство к действию и бизнес-план как финансовая заявка. Первый вариант ориентирован на внутренние цели организации, здесь главное – собрать наиболее полную и точную информацию, и на ее основе объективно оценить перспективы и возможности, опасности и угрозы. На основе именно этого варианта бизнес-плана предприниматель принимает решение о вложении средств в проект или об отказе от такого вложения. Поэтому этот вариант бизнес-плана должен выполняться с особой тщательностью. Важно: он часто содержит информацию, составляющую коммерческую тайну, поэтому обращаться с ним следует достаточно осторожно. Второй вариант ориентирован на внешние цели, прежде всего – на привлечение средств. Поэтому в этом варианте документа некоторые производственные моменты можно опустить, но финансовые показатели должны быть полно и четко показаны и обоснованы.

В современной мировой экономике наиболее распространенной моделью экономической системы является смешанная экономика. Вспомним: суть смешанной экономики заключается в том, что в ее рамках переплетаются в разных пропорциях элементы как рыночной, так и директивной экономики, а также – традиционной. Причем, экономическая система любого типа: рыночная, директивная или традиционная, в целях систематического сохранения внутренних пропорций, нуждается в планировании. Только особенности систем требуют соответствующих им методов планирования.

В современной мировой экономике четко выделяются две основные модели планирования: директивная и индикативная, порождающие соответствующие модели управления экономикой (см.табл. 1). Важно: рыночная экономика, основанная на частной собственности, экономической свободе и конкуренции, опирается в основном на индикативное планирование и управление. Директивная же экономика, основанная на государственной собственности, приказе и подчинении, основывается на директивном планировании. Поскольку разные национальные экономики сочетают рыночность и

директивность, пусть и в разных пропорциях, по-видимому, директивная и индикативная системы планирования также должны сочетаться в национальных системах планирования. Поэтому, для корпоративного и макроэкономического менеджмента вопрос должен состоять не в том, по какой модели планировать: индикативной или директивной, а в том, в какой пропорции на каком уровне управления их сочетать.

Таблица 1. Директивная и индикативная модель планирования и управления: сравнительный анализ

Критерий Сравне-ния	Индикативная модель	Директивная модель
1.Оценка текущего положения дел (среды)	На альтернативной основе осуществляется как госуд., так и частн. аналит. центрами; при разработке плана учитываются разные оценки.	На основе полученных от исполн-ей отчетов, осущ-ся чиновниками министерств и главков, которые сами от планируемого объекта значительно удалены и часто владеют не вполне достоверной информацией.
2.Разработка прогнозов	Эконом. информация является товаром =>прод-ся и покуп-ся =>гос. и частн. (корпоративные) аналитические центры покупают ее и разрабатывают альтернативные прогнозы => федер. и регион. власти, корпор. руков-во составляют свои прогнозы на основе нескольких альтернативных вариантов =>прогнозы более достоверны.	Эконом. информация сосредоточена в руках государства => на ее основе головной госуд. НИИ разрабатывает единый прогноз => вероятность ошибки весьма велика.
3.Генери-рование целей	Цели определяются как сглаживание или устранение существующих или потенциальных (выявленных прогнозом) проблем.	Цели определяются в соответствии с госуд. приоритетами развития экономики по принципу «от достигнутого».
4.Субъект планирования	План мероприятий разрабатывается органом, облеченным властью на данной территории или в орг-ии (подразд-ии) решать соответствующие проблемы	План мероприятий разрабатывается центральными гос. органами, значительно удаленными от планируемых объектов
5.Содержание и характер плана	План содержит рекомендации о направлениях деятельности и осн. мероприятиях, а также – информацию о льготах (налоговых, кредитных, амортиз., бюджетных), кот. Получат исполнители намеченных меропр-ий	План содержит детализированный перечень мероприятий, обязательных для исполнения указанными в них субъектами
6.Принятие решения и ответст-венность за результат	Сопоставив свои затраты на выполнение мер-ий и получаемые от этих мероприятий выгоды, включая льготы, частный предпр-ль сам решает: будет он принимать участие в выполнении этих работ (возможно даже бороться за получение заказа), или нет. Он же будет нести ответственость как при позитивном результате (получит дополн. прибыль), так и при негативном (потерпит убыток).	Кто, что, как, из каких ресурсов будет делать, у кого что получать, кому что отгружать, по каким условным ценам, - все решает соответствующий государственный орган, который реально не несет экономическую ответственность за результат, как и исполнитель.
7.Финанси-рование и выполнение работ	Выполнение работ финансирует предприниматель, получивший льготы и, возможно, субсидии или субвенции; он вкладывает в дело значительные суммы собственных средств, что гарантирует его стремление к рентабельности функционирования и эффективному расходованию средств в целом; лично приняв решение об участии в работах и взяв на себя определенные обязательства, он стремится к качественному и своевременному выполнению работ.	Выполнение работ финансируется государством за счет средств госбюджета, => личной заинтересованности субъекта, выполняющего работы, в эффективном расходовании средств нет, => эффективность снижается; получив приказ «сверху», исполнитель не очень стремится к максимально качественному и своевременному выполнению работ.
8.Обосно-ванность выполня-емых мероприя-тий и принятых решений	Поскольку окончат. решение о выполнении или невыполнении мероприятий принимает субъект, непосредственно работающий на планируемом объекте, владеющий точной и полной информацией об объекте и его ближней внешней среде, имеющий возможность лично контролировать ситуацию, решения и выполняемые мероприятия вполне обоснованны.	Поскольку решение принимается планирующим субъектом, находящимся в «центре» и значительно удаленным от планируемого объекта, => владеющим не совсем точной и, вероятно, устаревшей информацией, обоснованность решений и мероприятий снижается.
9.Оформ-ление отчета	Отчет требуется от фирм, подключившихся к работам для обоснования получения льгот.	Отчет требуется от всех субъектов=> отчетов много=> из центра сложно проверить достоверность их всех=> появляется значительное количество «липовых» отчетов.
10.Эффе-ктивность модели	Модель более эффективна, т.к.: 1.Предприниматель вкладывает в дело значительные собственные средства и => стремится к получению прибыли; 2.Решения о тех или других действиях, способах решения проблем или выполнения нужных операций более обоснованны => ошибочных и безрезультатных действий избежать можно => нецелесообразного расходования средств меньше.	Модель менее эффективна, т.к. 1. В каждом конкретном случае в дело вкладываются централизованные средства и никто не несет за эффективность их расходования персональной эконом. ответственности; 2. Решения принимаются в «центре», на основе не вполне достоверной и устаревшей информации, =>вероятность ошибочных и безрезультатных действий повышается => нецелесообразного расходования средств избежать трудно, и сами цели часто вызывают сомнение.
11.Дейст-венность модели	Модель менее действенна, т.к. возм-ти концентрации средств на требуемых напр-ях ограничены волей частных пр-лей=> если частный капитал считает, что тратиться на то, чего сейчас хочет центр, не стоит, цели могут остаться не достигнутыми.	Модель более действенна, т.к. позволяет концентрировать средства и усилия на требуемых направлениях => она позволяет с большей вероятностью достигать поставленных целей, невзирая на эффективность.

Итак, сущность директивной модели планирования определяется следующими ее особенностями: вся экономическая власть, ответственность и право принятия решений сосредоточены в руках государства, как верховного собственника всех средств производства. Основываясь на этом, государственные органы анализируют и прогнозируют развитие внешней среды, ставят цели, распределяют работу и решают: кто, что и как будет делать, отдавая соответствующим субъектам приказы, обязательные для исполнения. Важно: директивная модель позволяет справляться с поставленными задачами, но практически не способна обеспечить эффективность расходования затрачиваемых средств.