Двойное подчинение при отсутствии необходимости непрерывно повышать квалификацию может причинить больше вреда, чем пользы

Штаб-квартира при матричной структуре состоит из генерального директора, функциональных руководителей и менеджеров по проектам. Первый концентрирует свое внимание на анализе внешней среды, прогнозировании тенденций ее изменения, выработке мер по адаптации фирмы к переменам, формировании нужного имиджа, а также – на поиске клиентов и заключении с ними договоров о выполнении определенных работ. Вторые отслеживают совершенствование профессиональных знаний по основным функциональным направлениям и обеспечивают необходимую корректировку квалификации персонала фирмы. Третьи непосредственно работают с клиентами, руководят реализацией проектов, комплектуют команды при помощи функциональных руководителей. В условиях матричной оргструктуры штаб-квартира создает условия и фронт работ. Саму работу выполняют специалисты, исходя из своего уровня квалификации, с высоким уровнем персональной ответственности.

Таким образом, матричная оргструктура отличается следующими специфическими чертами: наличие достаточно четко выраженных связей и вертикального, и горизонтального характера, двойное подчинение и высокий уровень самостоятельности работника при выполнении его обязанностей, наличие механизма стимулирования специалистов к непрерывному самосовершенствованию. Указанные особенности порождают значительную проблему: двойное подчинение, если использовать его не к месту (там, где нет большого количества различных проектов и необходимости в существовании сильных вертикальных связей, направленных на стимулирование самосовершенствования), способно дезорганизовать работу. Но очевидно и преимущество: способность четко организовать работу при наличии большого количества разнородных проектов, касающихся высокоинтеллектуального труда.

Все это делает матричную структуру малоприменимой в обычных фирмах, но незаменимой в организациях, функционирующих в высокотехнологичных, высокоинтеллектуальных отраслях экономики.

Остальные типы оргструктур, которые часто выделяются в литературе: линейно-функциональная, бригадная, проектная, холдинговая, кольцевая и т.п., в общем, представляют собой различные сочетания элементов приведенных видов структуры. Так, в линейно-функциональной структуре управления просто четко фиксируется делегирование линейных полномочий с верхних уровней управления на низшие. Бригадная оргструктура, по сути, является дивизиональной; просто здесь дивизионализация спускается не просто на определенное количество иерархических уровней вниз, а доходит непосредственно до производства, которое осуществляется комплексными бригадами, получающими зарплату по результатам продаж их продукта. Ту же природу имеют холдинговая и кольцевая структуры. Первая отличается лишь резким сокращением вмешательства в дела подразделений со стороны штаб-квартиры, которая в этом случае практически не занимается ни чем кроме финансового контроля и финансовых операций. Вторая – наличием мощных горизонтальных связей между субъектами одного иерархического уровня. О проектной структуре можно говорить, когда в матричной организации, по определенным причинам, ослабевают функциональные связи.

Надо отметить, что на практике часто элементы различных видов организационных структур переплетаются, переходя друг в друга, а в итоге структуры корпораций оказываются сложными, комбинированными. Такое состояние естественно, поскольку в рыночных условиях нестабильности и конкуренции предприниматели стремятся диверсифицировать свое производство, и разные направления их деятельности развиваются в неодинаковых условиях внешней среды.

Дата добавления: 2013-12-14