В о п р о с 2. Таким образом, предлагаемые теории не являются противоположными, но взаимно дополняют друг друга

Таким образом, предлагаемые теории не являются противоположными, но взаимно дополняют друг друга. Содержательные теории анализируют причины, возможности, пути повышения эффективности мотивации, процессуальные – механизм этого процесса. Для формирования наиболее удачных практических систем мотивации необходимо использовать все позитивное и в первом, и во втором блоке теорий мотивации.

Исходя из собственных приоритетов, каждая фирма формирует собственную систему мотивации персонала, взаимоувязывая цели организации и ее работников. Чтобы практическая система мотивации персонала была действенной и эффективной, она обязательно должна осуществляться за счет использования системы взаимосвязанных стимулов.

Анализируя систему мотивации, прежде всего, ее приходится разделить на две большие части: ту, которая представлена материальными стимулами, и ту, которая представлена моральными. Под первыми понимается в основном зарплата, а также материальные льготы, предоставляемые фирмой своим работникам: страховки, оплата обучения, медицинское обслуживание и т.п. Под вторыми – те рычаги, использование которых, в общем, ничего не стоит, но дает работникам возможность считать себя уважаемыми в коллективе, высоко оцениваемыми коллегами и руководством, удовлетворенными работой, результатами и условиями труда. К моральным стимулам относятся всевозможные почетные звания, значки, возможность представлять свою фирму и локальную группу на важных встречах и т.п.

Одновременное использование и материальных, и моральных стимулов необходимо потому, что человек – существо социальное. Для ощущения удовлетворения и довольства собой и окружающими ему надо не просто на основе материальных результатов своего труда удовлетворить основные материальные потребности, но также увидеть, что другие, особенно уважаемые им люди, заметили и должным образом оценили его достижения и старания. Ощущение же довольства (но не самодовольства), умело поддерживаемое и направляемое руководителем в нужное русло, способно породить желание добиться еще больших успехов. Значимость моральных стимулов в формировании у работников ощущения удовлетворенности очень велика. Важно: удовлетворенный работник полнее раскрывает свои потенциальные возможности на благо организации.

С другой стороны, как уже ранее говорилось, работника надо замотивировть и на деятельность, и на лояльность к фирме. Первый момент предполагает определенные действия с конкретными ожидаемыми результатами. Поэтому на деятельность можно замотивировать через адекватный материальный стимул, привязывая вознаграждение к уровню достижения этого результата. Лояльность – просто желание работать в данной фирме, несмотря на возможные временные проблемы. Она более условна и субъективна, поэтому моральный стимул здесь необходим и даже, возможно, предпочтителен.

Вместе с тем, надо помнить, что значимость моральных и материальных стимулов в разных социально-экономических условиях различна. В странах с высоким уровнем жизни популярность моральных стимулов растет, в странах с низким уровнем жизни – снижается. В эту закономерность не вписывается только Япония, где традиционно значимость моральных стимулов очень высока, поскольку национальный менталитет носит выраженный группистский характер, и каждый человек ценит себя и другого настолько, насколько он полезен своей группе.

Моральные стимулы лучше действуют на творческих работников и обеспеченных людей, чем на исполнителей и людей, имеющих значительные материальные проблемы. И это понятно. Если человек имеет серьезные материальные проблемы, вряд ли его можно сделать довольным, дав все возможные значки и почетные звания. Если же все основные материальные проблемы решены, уровень зарплаты высок и позволяет в целом иметь высокий уровень жизни, человек начинает делать выбор в пользу не дополнительного труда, а дополнительного отдыха. И откажется он от этого отдыха только в крайнем случае. Предложить зарплату, которая станет таким «крайним» стимулом, трудно, поскольку она должна быть чрезвычайно высокой. Но можно попытаться применить моральные стимулы, воздействуя на социальность человека.

Анализ материального блока системы мотивации (комплекса материальных стимулов) показывает, что действенность и эффективность мотивации в значительной степени зависит от того, какая система начисления зарплаты избрана. Сдельная зарплата стимулирует работника к изготовлению «штук», при этом может страдать качество и совсем не полностью использоваться потенциальные возможности человека. Повременная зарплата заставляет находиться на рабочем месте, но где гарантия, что человек действительно занят делом? Такие же проблемы порождает и система окладов.

По-видимому, в наибольшей степени соответствует цели – мотивации персонала к труду и получению желаемого результата – комбинированная зарплата. Она делится на две части. Первую, фиксированную, небольшую, позволяющую лишь в общем удовлетворить самые основные потребности, работник получает, пока работает в фирме. Она начисляется за факт прихода на работу и выполнения должностных обязанностей, ее размер может варьироваться в зависимости от стажа работника или его значимости для организации. Вторую, нефиксированную, по сумме составляющую более двух третей от общей зарплаты, работнику начисляют по достигнутым за оплачиваемый период реальным результатам труда. Но здесь возникает еще одна проблема: оценка результатов труда должна быть адекватной целевым функциям и специфике деятельности, а также - объективной.

Вопрос объективности оценок встает и при анализе подсистемы морального стимулирования. Только здесь необходимость объективности оценок еще актуальнее, т.к. сложно сопоставить значимость успехов, выбрать критерии сравнения, оценить взаимосвязь результатов и использованных стимулов. Пренебрегать этим моментом нельзя, т.к. мотивация лояльности работника к фирме эффективнее складывается за счет использования моральных стимулов. По-видимому, в обоих случаях выход надо искать в разработке статистических показателей.

Таким образом, с целью достижения эффективной мотивации работников и на деятельность, и на лояльность к организации, практическая система мотивационных стимулов должна включать как материальные, так и моральные стимулы. Пропорция их соотношения определяется условиями внешней среды: уровнем и качеством жизни, особенностями национального менталитета и вытекающими отсюда особенностями национальной экономики, и внутренней: характером и технологическим уровнем продукта и вытекающими отсюда особенностями труда.

Дата добавления: 2013-12-14