Конфликт. Управление конфликтом в организации

Модель принятия решений Врума-Йеттона

В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:

1) Значимо ли для Вас качество решения?

2) Располагаете ли Вы достаточной информацией?

3) Структурирована ли проблема?

4) Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?

5) Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых?

6) Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?

Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта:

Управление конфликтом

Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой.

Причины конфликта:

1) распределение ресурсов;

2) различие целей в подразделениях;

3) разные стоящие задачи;

4) различные представления и ценности у работников;

5) различия в манере поведения;

6) разный жизненный опыт;

7) плохие коммуникации.

Структурные методы разрешения конфликтов:

– через разъяснение требований к работе;

– с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;

– установление общей цели для всех подразделений и организаций;

– через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

– уклонение от конфликта;

– сглаживание причин конфликта;

– принуждение одной из сторон;

– компромисс;

– решение проблемы.

Область компромисса

Степень внимания к себе

В

С

Н

Степень внимания к другим

Н С В

Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет.

Организационные изменения происходят через:

– изменение целей работы организации;

– изменение структуры работы и структуры управления;

– изменение технологии производства;

– изменение методов решения задачи;

– изменение кадровой политики (кого и сколько принимать).

Управление организационными изменениями Лерри-Грейнера:

1) Анализ внешней среды и внешних факторов.

2) Посредничество и переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы. Важно выделить критические факторы успеха работы организации.

3) Диагностика организации и осознание необходимости перемен. Производится сбор информации, её обработка, подготавливается общественное мнение. Процесс идёт сверху вниз.

4) Нахождение нового решения и выработка обязательств (денежные и материальные гарантии)

5) Организационный эксперимент и выявление трудностей.

6) Выработка стимулов к изменениям и обеспечение согласия между людьми.

Условия успеха в осуществлении перемен в организации:

– необходимо разделить полномочия в руководстве работников так, чтобы был баланс власти;

– необходимо быстро преодолевать сопротивления переменам (вплоть до увольнения работников;

– необходимо организовать процесс содействия переменам не только сверху вниз, но и снизу вверх;

– выявление проблем организации необходимо осуществлять с помощью независимых экспертов, консультантов.

– перед переменами в организации необходимо её тщательное обследование и эксперимент:

1) необходимо поставить диагноз состояния организации (тесты, опросы членов организации);

2) передать результаты обследования членам этой организации;

3) придать гласности планируемые решения по реорганизации;

4) провести эксперимент в отдельных отделах и подразделениях организации;

5) выявить проблемы в процессе эксперимента;

6) исправить ошибки;

7) поэтапно преступить к реальной реорганизации.

– нормальная социальная среда – близкий уровень образования работающих, близкий уровень доходов, близкий уровень жизни;

– наличие деловой культуры и этики организации (закрепление в специальных документах норм поведения для членов этой организации).

Причины сопротивления переменам:

1) Страх потери функции;

2) Страх потери заработка;

3) Страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

1) Образование, переквалификация, переподготовка сотрудников, передача им достоверной информации о будущих организационных изменениях.

2) Привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен и принятию решений.

3) Эмоциональная и психологическая поддержка.

4) Переговоры, «покупка» работников.

5) Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств).

6) Маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы).

7) Принуждение (угроза лишения работы, продвижения по службе и т.д.).

8) Увольнение работников.

Дата добавления: 2013-12-14