КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Современная концепция качества Э. Деминга
(Deming W. Edwards)
Уильям Эдвардс Деминг (1900 – 1993 гг.) родился в городе Сиу, штат Айова. Он получил степень бакалавра по электротехнике в Университете Вайоминга (1921), затем степень магистра Колорадского университета (1925) и докторскую Степень Йельского Университета по математике и физике (1928). Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Доктор Деминг назван первым «наставником по качеству». В 1960г. Э. Деминг был награжден одним из высших орденов Японии - орденом Благодатного Сокровища II степени. Э. Деминг был приглашён в 1950г. генералом Д. А. Макартуром, для участия работ в Японии. Э. Деминг сумел убедить К. Исикаву, основателя Кей–Дан–Рен — Японской ассоциации высшего менеджмента, организовать встречу с 45 крупными промышленниками. На этой встрече Э. Деминг предложил японцам экспортировать качество в обмен на продовольственные товары. Являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950г. Э. Деминг получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE) принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов и принцип постоянного улучшения качества, что произвело революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесшей наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980г. американской ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. До конца своих дней Э. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987г. получил персональное поздравление президента США.
Доктор Эдвард Деминг, обучивший японцев методам статистического управления процессами, всегда подчеркивал, что руководители должны обладать статистическим мышлением и понимать природу вариаций. Он с успехом применил теорию статистического управления процессами в США в годы второй мировой войны и учил этому проектировщиков, инженеров и контролёров, принимавших участие в работе над военными заказами. Такая подготовка кадров привела к существенному снижению брака, переделок и к повышению эффективности производства. Э. Деминг настаивал на том, что за внесение изменений в системы и процессы несёт ответственность руководство, которое должно понимать и с помощью контрольных карт регулировать вариации в системах и процессах. Он учил, что все системы в той или иной степени подвержены вариация (изменчивости), т.е. результат их функционирования варьирует вблизи среднего значения: иногда повышается, а иногда понижается по сравнению с ним. В качестве примеров изменяемых параметров можно привести: • время, необходимое для соединения с абонентами при звонке в справочную службу; • время, необходимое для оплаты счетов; • количество ошибок в счетах на выплату денег; • количество жалоб со стороны внутренних потребителей на получение неверной информации; • число потерянных часов рабочего времени из-за того, что совещания начинаются с опозданием; • время, которое потребитель простаивает в очереди; • процент поездов, приходящих по расписанию; • количественное значение индекса удовлетворения потребителя; • количественное значение показателя оценки работы менеджеров. Э. Деминг широко известен своими теоретическими положениями и в особенности благодаря трём из них: «план, основанный на 14 принципах», «цикл Деминга», «смертельные болезни» и которые представляют собой суть его философии управления качеством.
План Э. Деминга основанный на 14 принципах Э. Деминг подчеркивает, что принятие 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент в бизнесе ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании. По Э. Демингу, раздел «14 пунктов» — основа философии качества. Он содержит 14 тезисов, к которым Э. Деминг приводит пояснения и комментарии.
14 принципов Э. Деминга 1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель. 2. Воспримите новую философию. 3. Устраните необходимость массового технического контроля. 4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости. 5. Постоянно занимайтесь совершенствованием. 6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах. 7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве. 8. Искорените страх. 9. Разрушьте барьеры между подразделениями. 10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов. 11. Избегайте установления необоснованных норм выработки. 12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд. 13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования. 14. Включите каждого в работу по изменению организации.
Рассмотрение постулатов Э. Деминга. 1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель. «Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места» и «Не отступайте от достижения твердо установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продукции и услуг» (принцип Constancy of Purpose — постоянства целей). Чётко преследуемая цель предприятия. Необходимо поставить чётко определённую цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, это означает:
цели должны быть долговременными; руководство должно быть настроено серьезно; убежденность от руководства должна дойти до низов; 90% успеха зависит от руководителя. 2. Воспримите новую философию. «Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности предприятия», т. к. «Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен». Новая философия. Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия, это означает: качество является предпосылкой для производительности; нельзя смириться с дефектами и ошибками на любом уровне; довольный заказчик стимул любой деятельности. 3. Устраните необходимость массового технического контроля. «Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле, нет и зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара». Исключить зависимость от массового контроля. Прекратить необходимость комплектного контроля и зависимость от него для достижения качества. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления. Это означает: управление процессом вместо проверки продукции; способность обработки изделия в технологическом процессе, и качество этого процесса являются важными критериями; постоянное усовершенствование качества процесса является задачей всех участвующих. 4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости. «Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен». Вместо этого Э. Деминг советует свести к минимуму совокупные затраты и стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих деталей. Работа с таким поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой, это означает:
цена ничего не выражает, если качество неясно; способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, поддающихся обработке в технологическом процессе, должна быть статистически доказана. 5. Постоянно занимайтесь совершенствованием. «Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты» (принцип Continuous Improvement Process — CIP — процесса постоянного совершенствования). Постоянное усовершенствование систем. Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием. Это означает: необходимо усовершенствовать сам процесс, не только его результаты; это повышает производительность, но и уменьшает затраты; необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса. 6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах. «Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий» Обучать всех работников, в том числе администрацию. Создание современных методов обучения, это означает: человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном; введение в практику подготовки кадров; обучение – мотивирующий фактор; одной из задач руководящего работника является обеспечение постоянного повышения квалификации сотрудников в его сфере ответственности, предприятие должно иметь план обучения и повышения квалификации. 7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве. «Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу». Э. Деминг считал, что методы контроля за работой администрации нуждаются в пересмотре, так же как и контроль за производственными рабочими. По Э. Демингу, работа администрации состоит не в надзоре, а в руководстве; руководители должны знать работу, которой они управляют; они должны обладать властью и быть ориентированны на то, чтобы информировать высшую администрацию об условиях, которые необходимо изменить (хронический брак, неотремонтированные станки, плохие инструменты, акцент на количество, а не на качество; необходимость принятия администрацией мер по осуществлению предложенных изменений. Учреждать новые методы руководства. Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь человеку лучше выполнять свою работу. Это означает: Руководитель является тренером своей группы; Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой; Руководитель должен обладать знаниями о статистические методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь. 8. Искорените страх. «Используйте эффективные методы общения между людьми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях». Э. Деминг считал, что: — никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным; обычно потери из-за ухудшения качества работы и дутые цифры верный показатель присутствия страха; — существует широко распространенное сопротивление новым знаниям, поскольку они могут обнажить некоторые наши ошибки; часто повышение эффективности фирмы, работающей на экспорт или внутренний рынок, вызвано применением результатов фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров; — страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных интересов компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы. Устранение атмосферы боязни. Необходимо содействовать взаимной коммуникации и другим средствами для устранения боязни в пределах всего предприятия. Отрицательные примеры: из-за боязни не выработать заданное количество изделий рабочий сдаст также дефектные детали; из-за боязни не получить определенного заказа, поставщик обещает безошибочную поставку, хотя у него для этого отсутствуют технические и организационные предпосылки; если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. 9. Разрушьте барьеры между подразделениями. «Уничтожайте разобщенность подразделений Вашего предприятия друг от друга. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем, как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг». Э. Деминг отмечал, что: — интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом, например, всем очевидны преимущества минимальных товарно-материальных запасов, кроме работников производственного и сбытового отделов; — часто за просчёт отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил, например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т.д. на практике, однако, именно производственников считают виновными за потери, связанные с гарантийным ремонтом; — группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, может внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если не будет бояться риска; такие группы можно назвать кружками качества» для администрации; — работа в группах крайне необходима для компании, поскольку предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабости другого. Разрушать барьеры между отделами. Это означает: барьеры в вертикальном направлении выбывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками; барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками; важно видеть и в отношениях внутри предприятия, между отдельными должностями и лицами, отношения между заказчиком и поставщиком. 10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов. «Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности». Э. Деминг справедливо полагал, что подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, находятся вне власти рабочего: — плакаты и проповеди адресованы не тем людям; они порождены представлениями администрации, что работа с энтузиазмом позволит добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д.; в них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе; — такие проповеди и плакаты вызывают горечь, и негодование они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством. Однако нужны плакаты, объясняющие, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков, обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или иметь более высокий уровень профессиональной подготовки и т. д., они укрепляют моральный дух. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами, это означает: необходимо отучиться от пустых лозунгов и призывов; выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело; задания сверху вниз отражают желание руководителя без учёта возможностей системы; 11. Избегайте установления необоснованных норм выработки. «Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат». Программа менеджмента предполагает, что необходимо: исключить нормы (квоты) на производстве; изменить руководство: нормы выработки - это заслон на пути повышения качества и производительности; нормы часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего; естественно, у половины рабочих показатели — выше среднего, а у половины — ниже среднего; инженеров, устанавливающих нормы выработки, и людей, которые занимаются подсчетом производительности, больше, чем занятых непосредственно на производстве; штрафы за брак — не решение проблемы; сдельная работа опустошает еще больше, чем работа по нормам (в Японии нет ни одного завода, где работали бы сдельно); нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление, и обеспечить его; работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством; отказаться от объективистских методов управления, от управления, ориентирующегося на количественные показатели: если система стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах; цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута; если система нестабильна, то нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система — о ее возможностях ничего нельзя сказать; запланированная цель, скорее всего не будет достигнута; управление, основанное на количественных показателях, — это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто такое управление основано на страхе; единственные цифры, к которым администрация обязана привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания; чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответствен он сам и его подчиненные; управлять посредством получения отчетов о качестве, срывах, процентах и т. д. — не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей. Не ставить жёстко установленных норм. Устраняйте произвольные количественные нормы и задания, это означает: обеспечить постоянное постепенное усовершенствование процессов; подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу; результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. д. 12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд. «Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой». Этот пункт — один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия. В соответствии с этим тезисом необходимо устранить препятствия, которые не позволяют: кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество; администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством, т. е. отказаться от ежегодной аттестации и объективистских методов управления. Устранить барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией. Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой,это означает: ясно представить сотрудникам философию предприятия; согласовать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией; не допускать выполнение работ, не имеющих смысла; отменить аттестацию. 13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования. «Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования». Поощрять образование и самосовершенствование. Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого, это означает: учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии; затраты на обучение должны рассматриваться как необходимая инвестиция; повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии, начиная сверху; статистические методы, должны входить в базисные знания каждого сотрудника. 14. Включите каждого в работу по изменению организации. «Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг». Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Чётко устанавливать обязательства руководства высшего уровн я. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием, это означает: должна быть приверженность делу качества (повышения) и действенность высшего руководства. Эти принципы должны составлять основу трансформации всех секторов экономики: крупных и мелких предприятий, занятых в промышленном производстве или в сфере услуг. АНТИ – ДЕМИНГ 14. Не следует постоянно устанавливать цели по улучшению качества. Если у Вас сейчас покупают продукцию 13. Не принимайте философию новой экономический эпохи, основанную на усилении ответственности высшего руководства в рамках проводимых преобразований. Не надо их излишне загружать. 12. Всегда рассматривайте контроль, как основное средство достижения качества. Контроль вечен и понятен людям 11. Заключайте контракты на закупку, основываясь только одним на одном критерии – низкие цены. За это Вам только спасибо скажут. 10. Не следует постоянно совершенствовать систему производства с целью улучшения качества. Разладить производственный механизм очень легко, а наладить потом трудно. 9. Не обучайте персонал на рабочих местах. На рабочем месте нужно работать. 8. Не экспериментируйте с новыми методами руководства. Эти японские семена плохо ложатся на нашу почву. 7. Нагоняйте страх на подчиненных, это будет способствовать более эффективному управлению коллективом. 6. Укрепляйте барьеры между подразделениями. Каждый должен отвечать за свою работу. 5. Всячески приветствуйте лозунги и призывы, такие как «повышение производительности труда». Эти лозунги легко принять и трудно проверить. 4. Устанавливайте количественные нормы и показатели для рабочих и администрации, так будет легче оценивать их работу. 3. Ставьте барьеры тем, кто слишком гордится принадлежностью к компании. Не надо выделяться среди другого трудоспособного персонала. 2. Душите всевозможные программы образования и совершенствования. Учиться надо было в школе. Карьера сотрудника должна определяться его способностью, приносить доход компании, а не одержимостью получения знаний. 1. Отсекайте персонал от работ по преобразованию компании. Особенно это касается высшего руководства – пускай выполняют свои прямые обязанности.
Дата добавления: 2013-12-14; Просмотров: 853; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |