Тема 1.6. Національні особливості ділового спілкування

Підготовка до проведення нарад

Сутність і класифікація ділових нарад. Підготовка до проведення нарад.

У процесі функціонування організації інколи трап­ляються ситуації, коли керівнику необхідно з'ясувати погляди співробітників на проблему і з урахуванням їх виробити управлінське рішення, намітити конкретні дії або оприлюднити, прокоментувати, конкретизува­ти для виконавців прийняте рішення. З цією метою часто використовують наради як засіб колективного вирішення проблем.

Нарада як засіб колективного вирішення проблем є однією з ефективних форм управлінської діяльності. До­слідження свідчать, що приблизно 90 % ідей виникає у процесі колективного обміну думками. Очевидно, цим зу­мовлене використання її' в організації роботи колективу.

Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішен­ня керівником разом з підлеглими певних проблем, питань. Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зус­трічі 20—ЗО % робочого часу. Більшість із них, як правило, є масовими, що породжує різноманітні проблеми. Наради не завжди забезпечують очікуваний ефект, що спричинене неправильною технологією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є час­те їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб (здебільшого перших керівників), необгрунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення нарад, що призводить до їх затягування. Прийняті на нарадах рішення часто бува­ють незадовільно оформленими, а їх виконання погано контролюється, що знижує їх ефективність, породжує необхідність повторних засідань. До подібних наслід­ків призводить незнання чи невміння керівника пра­вильно обрати вид наради, чітко сформулювати пробле­му, належно організувати її обговорення і прийняття рішення.

У процесі управління організаціями використову­ють такі види нарад:

а) диктаторська нарада — керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпорядженнями, власним погля­дом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Ін­
коли дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсутній;

б) автократична нарада — різновид диктаторської. Керівник кожному ставить запитання і вислуховує від­повіді. У такій нараді бере участь небагато працівників. Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання, він поводиться пасивно. Акти­візація учасника наради, як правило, не передбачає су­
перечки з керівником;

в) сегрегативна нарада — керівник або працівник за його дорученням виголошує доповідь, потім відбувають­ся дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибо­ром головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (вис­туп підготовлений заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення антипатії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;

г) дискусійна нарада — вільний обмін думками, за­гальне голосування, прийняття рішення, яке потім під­лягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бу­ти одноосібне прийняття рішення керівником після ос­мислення висловленого і запропонованого на нараді;

ґ) вільна нарада — аморфна, без чітко сформульова­ного порядку денного, а інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення необов'яз­кове. Така нарада, як правило, виникає в автомобілі, в кулуарах офіційної наради тощо;

д) проблемна нарада — спрямована на пошук вирі­шення певної проблеми. Відбувається вона за традицій­ною схемою: доповідь — запитання — дебати — прий­няття рішення. Для вирішення проблем часто викорис­товують метод «мозкової атаки»;

є) інструктивна (інформативна) нарада — передба­чає передавання розпоряджень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління. Ор­ганізовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців, роз'яснити питання, що назріли, вста­новити терміни виконання доручень;

є) оперативна («диспетчерська», «п'ятихвилинка», «літучка» тощо) нарада — призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві (знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, го­ловуючий на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оперативних нарад важливо чітко визначити їх основну мету, яка може бути інфор­маційно-пізнавальною (взаємний обмін інформацією між дирекцією і керівниками цехів, підрозділів про рух матеріальних потоків у виробництві), контрольно-регу­лювальною (виявлення порушень, відхилень і спону­кання винних до їх усунення), нормативно-оцінною (підбиття підсумків роботи за добу, визначення передо­виків) або творчо-пошуковою (пошук колективних рі­шень складних та міжвідомчих проблем).

Вибір конкретного виду наради залежить від пред­мета обговорення, управлінських традицій в організа­ції, уподобань керівника та ін. Як правило, більшість нарад поєднують у собі елементи різних їх видів, бо го­ловна вимога до них — об'єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до ви­конавців тощо.

Раціональна організація ділових зустрічей забезпе­чує швидкість і діловитість їх проведення, ефектив­ність прийнятих рішень. Підготовка до проведення на­ради потребує певних організаційних зусиль, часу, му вона теж має свою «вартість». Для визначення її фік­сують кількість учасників наради, її тривалість, вира­ховують годинну тарифну ставку одного учасника, ви­користовуючи формулу:

Ц = Н (Т +1) З_сер\Т_сер

Ц — вартість наради у гривнях; Н — кількість учас­ників; Т — тривалість наради в годинах; З_сер — серед­ньомісячна заробітна плата учасників; Т_сер — середня кількість робочих годин на місяць; 1 — коефіцієнт при­хованих витрат, пов'язаних з участю в нараді.

Отримана величина іноді засвідчує непродуктивне витрачання робочого часу на проведення наради.

Підготовка нарад передбачає:

— визначення видів нарад;

— розроблення раціональної місячної (тижневої) структури нарад;

— розроблення процедур проведення нарад з визна­ченням кола учасників;

— регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані або виконувані роботи;

— оперативне оцінювання якості виконаних і вико­нуваних робіт;

— регулярні консультації фахівців спорідненого профілю.

Багато питань можна з'ясувати і без нарад. Вони потрібні тоді, коли необхідно обмінятися інформацією, з'ясувати думки і позиції, проаналізувати складні си­туації й проблеми, прийняти рішення з комплексних питань. Альтернативами нарад можуть бути одноосібне прийняття рішення відповідальним керівником, низка телефонних розмов чи селекторна нарада, об'єднання з іншою нарадою.

План основних нарад складають на перспективу — місяць, квартал, рік

Формулювання теми наради повинно окреслювати предмет обговорення, бути точним, конкретним, мати активну форму.

У графі «Мета наради» фіксують очікуваний від її проведення результат. Це може бути попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для прийняття рі­шення, прийняття рішення тощо.

«Порядок денний наради» містить перелік питань у послідовності, в якій їх винесено на обговорення.

До початку наради її учасники отримують письмо­вий документ, що також носить назву «Порядок денний наради», у якому зафіксовані тема, мета наради, пере­лік питань для обговорення, час та місце проведення наради, прізвища доповідачів, співдоповідачів, відпові­дальних за підготовку питань, час, відведений для обго­ворення кожного питання.

Складаючи план проведення нарад, необхідно про­думати коло учасників. Не завжди велика їх кількість забезпечує ефективні рішення. Доцільно запрошувати тільки тих працівників і радників, яких безпосередньо стосуються рішення засідання, які володіють відповід­ними знаннями, мають досвід вирішення аналогічних проблем, уміють співпрацювати й враховувати інтере­си інших. Це не принижує авторитет керівника, нав­паки, сучасний стиль керівництва полягає в тому, щоб керівник підбирав кваліфікованих спеціалістів, здат­них вносити продуктивні пропозиції, відповідати за рішення у межах власної компетенції. Плідний обмін думками можливий за участі у ньому 7—9 осіб (проб­лемні наради). Збільшення кількості учасників зни­жує середній коефіцієнт участі (віддачі) присутніх, потребує більше часу для її проведення. Для оптималь­ного залучення компетентних і зацікавлених осіб ре­комендують потенційних учасників наради поділити на такі групи:

— особи, яких безпосередньо стосуються обговорю­вані питання;

— особи, яких менше стосуються обговорювані пи­тання і які не є визначальними в їх вирішенні;

— особи, яких питання наради безпосередньо не сто­суються, але з певних міркувань вони мають знати про прийняті рішення.

Добре зарекомендували себе наради зі змінним скла­дом учасників. Під час таких нарад працівники, чиї пи­тання обговорені, виходять, а їх місця у визначений час займають інші і включаються в обговорення актуаль­них для них питань. Деяких співробітників не запрошу­ють на нараду особисто, а повідомляють, що вони мають бути протягом певного часу на своєму робочому місці, щоб за необхідності їх можна було залучити до розмови або отримати від них довідку по телефону.

посадовими особами. Його затвер­джують керівники і надсилають у всі підрозділи. Це дає змогу впорядкувати час засідань, їх частоту, якісний і кількісний склад учасників, а також знімає проблему негайності їх скликання.

Іноді наради скликають раптово за нагальних по­треб, однак правильно продуманий план сприяє переве­денню багатьох нарад з розряду термінових до розряду планових.

Наступним етапом підготовки наради є повідомлен­ня про неї учасників. За 2—3 дні до наради їх сповіща­ють про місце та час її проведення, а також про зміни у порядку денному. З цією метою використовують оголо­шення, телефонограми та ін. Нерідко їм надсилають ра­зом з порядком денним доповідь або її тези, проект рі­шення. Особливо ефективним є ознайомлення майбутніх учасників з доповіддю, оскільки, відкривши нараду, можна відразу розпочати обговорення, зекономивши чи­мало часу. Доцільно заздалегідь підготувати й розіслати список промовців у дебатах, що дасть змогу чіткіше дот­римуватися оптимального регламенту — 3—5 хв. Трива­ліші виступи на нарадах недоцільні.

Більшість нарад проводять у кабінеті керівника. Од­нак краще скликати їх у спеціально обладнаному тех­нічними засобами (диктофонами, засобами зв'язку, спе­ціальними столами та іншою оргтехнікою) приміщенні. Площа такого приміщення не обов'язково повинна бути великою, у ньому не потрібні денне освітлення, сцена та ін. Для цього придатні невеликі, на десять—двад­цять осіб, кімнати. Спеціальні приміщення зручні тим, що керівник може бути присутнім лише при обговорен­ні найважливіших питань порядку денного, а потім працювати у своєму кабінеті. Це стосується й інших учасників наради.

Найкраще проводити наради за столом трапецевидної форми

За таким столом усі учасники добре чують і бачать од­не одного, що підвищує якість комунікативного процесу.

В окремих випадках (особливо це стосується «опера­тивок», «п'ятихвилинок») наради можна проводити стоячи, що скорочує їх тривалість.

У будь-якому разі керівник повинен забезпечити максимально ефективну участь в обговоренні проблеми

4. Технологія проведення ділових нарад.

Керівники, як правило, намагаються проводити на­раду на початку робочого дня. Однак це не завжди ви­правдано, оскільки нерідко негативно впливає на ефек­тивність подальшої роботи її учасників.

Працездатність людини має два піки підвищеної ак­тивності: перший — приблизно з 9 до 12—13-ої години і другий — між 14 і 18-ою годинами (рис. 1). Проведен­ня наради під час другого піку буде додатковим чинни­ком, який стимулюватиме її учасників працювати швидше й ефективніше, щоб не затримуватися. Вважа­ють, що корисніше проводити дві наради на тиждень (кожну по півгодини), ніж одну тривалістю годину.

Рис. 1. Піки підвищеної працездатності людини

Ефективність наради та активність учасників зале­жать і від її тривалості (рис. 2). У період між 45—90 хв. активність стабілізується, а потім різко знижується.

Рис. 2. Стан учасників наради залежно від її тривалості

Як правило, тоді в залі виникають шум, розмови, які вимагають втручання головуючого. Після дисциплі­нарних коректив активність учасників наради знову зростає, однак це є періодом зростання «негативної ак­тивності» (від 90 до 120 хв. після початку наради). По­тім, якщо нарада триває більше двох годин, настає пе-

ріод байдужості до рішень, думки учасників зосереджу­ються на інших питаннях, передусім на тому, щоб вона якнайшвидше закінчилася.

Оптимальна тривалість спільної розумової діяльнос­ті великої кількості людей, за твердженнями психоло­гів, становить у середньому 40—45 хв. Тому в системі освіти академічна година триває саме 45 хв. з обов'язко­вою перервою. У більшості людей фізіологічна межа стомлюваності під час спільної праці становить одну го­дину. Отже, оптимальна тривалість наради не повинна перевищувати однієї години. Якщо обставини вимага­ють тривалішого обговорення, необхідно робити 5—10-хвилинні перерви після кожної години наради.

На результативність наради впливає також стиль її проведення. Розпочинаючи нараду, встановлюють рег­ламент. Як правило, на доповідь припадає 20—25 хв., на виступи в дебатах — 2,5—3 хв. За більшого ліміту ча­су промовці повторюються, втрачають хід думки тощо. Важливо, щоб головуючий стежив за розвитком думки промовців і за дотриманням регламенту, хоча нерідко це стосується виступів підлеглих, а виступ керівника регламентом не обмежують. Порушення регламенту мо­же бути виправданим лише у деяких випадках, за нес­тандартного підходу до проблеми.

Нарада повинна закінчуватися прийняттям рішень. Якщо за результатами наради не видано відповідного директивного документа, а контроль за виконанням рі­шень не налагоджений, необхідність в аналогічній на­раді виникне знову. Тому, крім протоколу наради, скла­дають графік реалізації її рішень, видають наказ чи приймають постанову, контролюють їх виконання.

Наведена технологія проведення нарад найчастіше застосовується в практиці управління вітчизняними ви­робничо-господарськими організаціями. Як і більшість речей, стандартне з часом стає нецікавим, нудним, не­ефективним. Тому бажано використовувати інші засоби активізації колективного вирішення виробничих і управ­лінських проблем, зокрема нетрадиційні форми нарад.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення поняттю «ділові переговори».

2. Назвіть методи підготовки та участі в ділових переговорах.

3. У яких ситуаціях необхідно використовувати нараду як засіб ко­лективного вирішення проблем?

4.За яким принципом обирають вид наради?

5. Які параметри повинен охоплювати план проведення нарад в організації?

6.Розкрийте сутність стилю проведення нарад і основні вимоги до нього.

7.Опишіть технологію проведення наради за методом «мозкової атаки».

8.Які переваги має проведення наради за методом кінгесьо?

1. Традиції етики ділового спілкування в країнах Європи.

2. Особливості ділового спілкування в країнах Азії та США.

Ключові поняття: культурні особливості, ділова етика у міжнародних відносинах

Література:

1.Гах Й.М. Етика ділового спілкування. Київ: Центр навчальної літератури, 2005. – 160 с,

2. Тимошенко І.І. Ділові: контакти з іноземними партнерами. – К.: Вид – во Європ. Ун – ту, 2004. – 283.

3. Чмут Т.К., Чайка Г.Л. Етика ділового спілкування: Навч. Посіб. – К.: Знання, 2007 – 230с.,

Дата добавления: 2013-12-14