Психологические признаки преуспевающего менеджера

внешние	внутренние
- его узнают с первого взгляда	- овеян духом ициативы, мужества, радости труда
- в нем что-то есть	- имеет присущие ему взгляды на жизнь
- он несет в себе творческий заряд	не верит	верит
- у него открытый взгляд	- в интриги, ложь, случайность	- в действенность своих усилий
- с первых слов ясно, что добьется результатов		- в способность превозмочь трудности
		- в движущую силу поставленных целей

Управленческое решение не проще теоретического, а по ряду характеристик сложнее. В частности, это проявляется в способности преобразовывать сложнейшую информацию в определенные, простые, доступные планы и решения. Простота и ясность решений необходимы, так как к их реализации привлекается значительное число людей, для которых эти свойства могут быть определяющими в достижении конечной результативности работы.

Управленческое мышление должно быть конкретным. Руководителю необходимо представлять сложное целое и видеть при этом составляющие его элементы. Важнейшими свойствами управленческого мышления являются способность к риску и личная ответственность за исход дела. Каждое решение порож­дается в процессе мышления, которое соотносит возможности личности с конкретно складывающейся ситуацией.

Мышление руководителей имеет множество особенностей. В их составе, наряду с другими, выделяются:

глубина мышления - свидетельствует об умении предвидеть наиболее удаленные от поверхности причинно-следственные связи;

широта мышления - отражает умение видеть все многообразие взаимосвязанных явлений в целом, не выделяя из них какую-то проблему и не увлекаясь только ею;

гибкость мышления - проявляется в умении отступать от излюбленных, оправдавших себя стереотипных решений; умение, исходя из сложившейся ситуации, найти оригинальное решение;

быстрота мышления - это "скорость" мысли от анализа проблемы к формулированию решения.

Психологи утверждают: кто стоит у истоков управленческих решений, тот во многом определяет эффективность деятельности коллектива. Далеко не риторическим является вопрос: кто способен принимать решения и обеспечить их выполнение, какими психологическими возможностями он должен обладать?

Поскольку психологические особенности личности руково­дителя влияют на управленческие решения, выясним основные из них: управленческие потребности личности, управленческие способности, управленческая концепция.

Указанные элементы психологии руководителя в единстве образуют потенциальный источник принимаемых решений (рис. 4).

Управленческие потребности могут отсутствовать у людей, либо иметь разную побудительную силу. Немало и таких, кто видит свою жизненную перспективу именно в руководстве людьми, предпринимает значительные усилия для продвижения по службе. Наличие управленческих потребностей - необходимое условие назначения кандидата на руководящую деятельность. Они проявляются в стремлении воздействовать на окружающих людей с целью направления их усилий на решение конкретных задач. Управленческие потребности являются источниками основных мотивов деятельности руководителя и отвечают на вопрос: насколько сильно нравственно созрело стремление возглавить коллектив, повести его на выполнение определенных задач.

Кроме потребностей необходимо обладать соответствующими способностями к управлению. Важнейшие из них - диагностические, творческие и организаторские.

Диагностические способности позволяют формировать четкое представление о настоящем и будущем организации; творческие - вырабатывать решения, адекватные задачам предприятия; организаторские - обеспечивать их реализацию. На основе потребностей и способностей в процессе учебы и последующей практической деятельности у руководителя формируется индивидуальная (отражающая его личные возможности) управленческая концепция.

Индивидуальная управленческая концепция руководителя (ИУК) - это способ понимания и трактовки проблем управления. Она соотносится с жизненной позицией руководителя, служит своеобразным источником принятия решения. Но это не сумма решений. Через призму ИУК руководитель оценивает поступающую информацию, сообразуясь со всем своим предшествующим опытом. ИУК объясняется факт выбора разных целей разными руководителями в равных объективно сложившихся условиях. Так, нерадивого работника одни стремятся уволить, другие проводят воспитательную работу, третьи могут рекомендовать на более высокую должность в другой коллектив, чтобы от него избавиться. Другими словами, в первом случае используются административные методы, во втором - воспитательные, в третьем - совершается поступок, недостойный руководителя.

В структуре ИУК выделяется три элемента: сверхзадача, проблемное наполнение и управленческие замыслы.

Сверхзадача представляет собой личностный смысл деятельности человека в крупные отрезки времени (юность, зрелость, старость). Она определяет связность, условность жизненного пути человека, служит психологическим стержнем, вокруг которого разворачиваются многочисленные поступки и действия, внешне не всегда логически связанные. Для руководителя сверхзадача может выступать в форме конкретной цели в сложившихся социально-экономических условиях. (Например, постоянное повышение эффективности производства.) Она характеризует меру социально-политической зрелости человека.

Проблемное наполнение - это система задач, на решение которых руководитель направляет свою активность. Из всего многообразия задач он выбирает те, которые постоянно или эпизодически находятся в центре его внимания, другие - на периферии. От качеств руководителя зависит, какая из проблем, способствующая решению многих других, выбрана в качестве приоритетной.

Проблемное наполнение должно оперативно перестраиваться, быть гибким, переключать, при необходимости, внимание на решение новых задач. Недостаточная гибкость в этом случае сродни инертности мышления и может привести к грубым ошибкам.

Управленческие замыслы - предпочтительные и привычные для руководителя способы решение проблем. У разных руководителей они могут быть различными. Например, повышение производительности труда достигается несколькими путями:

улучшением организации труда, изменением технологии производства, либо используются данные пути в разной степени. Если эти замыслы стереотипны, незначительно меняются при смене экономической ситуации и социальных условий хозяйствования, возникает опасность отставания менеджера от жизни.

Проблема интеллектуальной деятельности менеджера имеет и иной аспект. Во второй половине XX века значительное распространение получили работы в области искусственного интеллекта. Делаются предположения о том, что в конечном итоге искусственный интеллект превзойдет интеллект человека, хотя и признается чрезвычайная сложность этого процесса. Основная идея работ в области искусственного интеллекта - создание методов формирования "разумных систем".

Под интеллектуальными системами (ИС) понимаются системы, созданные как для имитации, так и для расширения возможностей интеллектуальной деятельности человека в области принятия решений. Благодаря использованию ИС стал возможным качественный скачок в развитии управленческих технологий. Принципиально новые возможности (связанные с широкомасштабным внедрением компьютеризации, современных методов выработки и принятия решений, автоматизированных систем) открывают качественно новые подходы к пониманию и осуществлению управленческой деятельности. А поскольку управленческая деятельность включает управление государством, регионом, отраслью, концерном, фирмой и принятие решений в реальной жизни осуществляется каждодневно, можно представить диапазон возможного применения ИС.

Неудивительно, что назначение ИС достаточно разнообразно: от экспертных систем (ЭС), основная идея которых состоит в использовании знаний и опыта специалистов высокой квалификации, до автоматизированных систем экспертного оценивания (АСЭО), предназначенных для использования коллективного опыта и знаний при решении нестандартных проблем.

Любое логическое рассуждение, используемое руководством, может быть закодировано и воплощено в ИС. Умение пользоваться современными ИС делает человека не только бо­лее вооруженным при необходимости объяснения логики принятия решения, но и позволяет повысить качественный уровень принимаемых решений.

Тема 2. Оценочная система.

Понятие «альтернативы». Виды альтернатив. Множество Эджворта - Парето.

Структура оценочной системы. Основные составляющие оценочной системы.

Формирование перечня критериев. Требования к формирование критериев. Полнота совокупности критериев. Удобство для практического использования системы критериев. Измеримость критериев.

Шкалы. Формирование вербально-числовой шкалы: 1) выбор градаций шкалы; 2) определение числовых значений градаций шкалы.

Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы неотъемдемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь хотя бы две альтернативы.

На множестве мыслимых вариантов решения (альтернатив) можно выделить три наиболее важные области Структура поля альтернатив:

1 – множество мыслимых вариантов;

2 – область возможных альтернатив;

3 – область допустимых альтернатив;

4 – область целесообразных альтернатив;

5 – область выбора

В качестве возможных вариантов решения управленческой проблемы выступают все принципиально возможные альтернативы, реализация которых позволяет достичь поставленной цели без учета ограничивающих условий задачи. В качестве допустимых вариантов рассматриваются альтернативы, удовлетворяющие ограничительным условиям задачи без учета принципиальной возможности их реализации. Целесообразными считаются те альтернативы, которые удовлетворяют выбранному критерию полезности без учета возможности и допустимости их реализации. Терминальное (т.е. окончательное) решение ЛПР выбирает из подмножества выбора (если такое существует), представляющее собой пересечение областей возможных, допустимых и целесообразных альтернатив. Если эти области не пересекаются, то ЛПР анализирует возможности изменения границ этих областей (например, за счет привлечения дополнительных ресурсов).

В пространстве возможных управленческих решений можно выделить две наиболее важные области. Это область рациональных, т.е. справедливых в рамках определенной логической системы и отвечающих сути рассматриваемой проблемы, решений и область разумных решений, отвечающих сути рассматриваемой проблемы.

Не всякое рациональное решение является разумным, и не всякое разумное решение логично (рационально). В отличие от классического системного подхода системно-физический, базирующийся помимо прочих на принципах системной реальности, физической содержательности и эмпирической согласованности, ориентируется на поиск и принятие разумных решений. Одним из необходимых условий получения адекватных решений является представление предмета задачи, связанного с рассматриваемой проблемой, в виде некоторой реальной системы. Это представление достигается путем выполнения процедуры системного замыкания, заключающейся в дополнении информационного образа предмета задачи необходимой дополнительной информацией.

В результате выполнения этой процедуры разрозненный фактический материал превращается в систему знаний.

Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей), не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из гшруппы, то надо рассматривать и всю группу. Так при планировании развития города решение о сохранении исторического центра влечет за собой рассмотрение вариантов его реализации.

Задачи принятия решений существенно различаются также в зависимости от наличия альтернатив на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Например, мы можем искать наиболее эффективную фирму из уже имеющихся, определять лучший университет, лучшую из построенных яхт и т.д. Особенностью этих задач является замкнутое нерасширяющееся множество альтернатив. Но существуют задачи другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений. Например, необходимо разработать правила открытия кредитов в банке для организаций или частных лиц. Здесь альтернативы (конкретные организации или лица) принципиально появляются лишь после выработки и оглашения правил.

Когда альтернатив много (сотни, тысячи) внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.

Во всем этом существует потребность и тогда, когда число альтернатив невелико (до 20). В таких задачах, как например, выбор плана политической кампании, выбор трассы газопровода, выбор плана развития города, основных альтернатив, с рассмотрения которых начинается выбор, сравнительно немного. Но они являются единственно возможными. Часто на их основе в процессе выбора воззникают другие альтернативы. Первичные, основные альтернативы не всегда удовлетворяют участников процесса выбора. Однако они помогают им понять, чего конкретно не хватает, что реализуемо при данной ситуации, а что – нет. Этот класс задач можно назвать задачами с конструируемыми альтернативами.

Назовем альтернативу А доминирующей по отношению к альтернативе В, если по всем критериям оценки альтернативы А не хуже, чем альтернативы В, а хотя бы по одному критерию оценка А лучше. При этом альтернатива В называется доминируемой.

Предположим, что задана группа альтернатив. Сравним все альтернативы попарно и исключим те из них, которые доминируются хотя бы одной из оставшихся альтернатив. Тогда оставшиеся (недоменируемые) альтернативы принадлежат множеству Эджворта-Парето.

Альтернативы, принадлежащие множеству Э-П, невозможно сравнить непосредственно на основе критериальных оценок. Но если решение должно быть принято, то сравнение альтернатив, принадлежащих множеству Э-П, возможно на основе дополнительной информации.

Нетрудно убедиться, что множество Э-П включает в себя наиболее «контрастные» альтернативы, сложные для сравнения. Если стоит задача выбора одной лучшей альтернативы, то она обязательно принадлежит множеству Э-П. Поэтому во многих методах принятия решений очень важен этап выделения множества Э-П из всего множества заданных альтернатив.

Один из возможных способов решения этой задачи состоит в попарном сравнении альтернатив и исключении доминируемых. Задача выделения множества Э-П обычно рассматривается как предварительная. За ней следует наиболее существенный этап принятия решений.

Использование критериев для оценки альтернатив требует определения градаций качества: лучших, худших и промежуточных оценок. Иначе говоря, существуют шкалы оценок по критериям.

Слово критерий происходит от греческо­го — «мерило для оценки чего-либо». Этим термином в ТПР обозначают значимую (то есть важ­ную, существенную), понятную ЛПР, хорошо им интер­претируемую и измеримую характеристику результа­тов операции. Именно с помощью критерия ЛПР судит о предпочтительности исходов операции, о предпола­гаемой эффективности принимаемого решения. Следо­вательно, принципиальной отличительной чертой кри­терия по сравнению с какими-то другими («не кри­териальными») характеристиками операции является именно то, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, ес­ли именно этого или именно того критерия для оцен­ки ему не достает.

Областью определения критерия служит множество аль­тернатив. Выбор критерия — это целая наука и, одно­временно, — искусство. Однако совершенно точно мож­но назвать критерии, без которых практически невоз­можно оценивать предпочтительность альтернатив для экономических операций. Это такие критерии, как «Эф­фективность», «Время», «Затраты», «Потери».

Этап определения критериев успешного решения помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие – либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. Для формирования решений должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленных целей. Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение, наиболее полно отражать результаты решения, быть простыми и конкретными. Правильный выбор критерия эффективности эквивалентен правильной формулировки задачи, т.к. нередко сам критерий способствует определению направлений решаемой задачи. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации. Критерий может быть как один, так и несколько показателей, однако частные критерии (для отдельных подсистем) должны быть увязаны с общесистемными. В качестве критериев могут быть не только максимальные и минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями.

Любой критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели, а с другой – быть измеримым. В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности организации; это может быть критерий, позволяющий использовать для полученния количественной оценки качественную оценку состояния объекта, информация, позволяющая проранжировать состояние объекта по предпочтительности. В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация.

Набор критериев, предназначенный для оценки цели принятия решений, должен обладать рядом свойств, оправдывающих его использование.

Полнота.

Действенность.

Разложимость.

Неизбыточность.

Минимальная размерность.

Во многих случаях альтернативы характеризуются не одним критерием, а несколькими. Тогда выбор может производиться по нескольким частным критериям или по одному синтетическому.

Для раз­ных альтернатив критерий принимает, как правило, раз­ные значения. Эти значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив. Их мы будем называть оценками критерия или просто оценками. Оценки критерия выражаются в принятых для их изме­рения шкалах.

В принятиии решений принято различать шкалы непрерывных и дискретных оценок, шкалы количественных и качественных оценок. Так, для критерия «стоимость» может быть использованна непрерывная количественная шкала оценок (в денежных единицах). Для критерия «наличие дачи» может быть использована качественная двоичная шкала: есть либо нет. Кроме категорий качественные – количественные, непрерывные – дискретные, в принятии решений различают следующие типы шкал.

1. Шкала порядка – оценки упорядочены по возрастанию или убыванию предпочтений ЛПР. Примером может служить шкала экологической чистоты района около места жительства:

· очень чистый район;

· вполне удовлетворительный по чистоте;

· экологическое загрязнение велико.

2. Шкала равных интервалов – интервальная шкала. Для этой шкалы имеются равные расстояния по изменеию качества между оценками. Например, шкала дополнительной прибыли для предпринимателя может быть следующей: 1 млн, 2 млн, 3 млн и т.д. Для интервальной шкалы характерно, что начало отсчета выбирается произвольно, так же как и шаг шкалы.

3. Шкала пропорциональных оценок – идеальная шкала. Примером является шкала оценок по критерию стоимости, отсчет в которой начинается с установленного значения (например с нулевой стоимости).

В принятии решений чаще всего используются порядковые шкалы и шкалы пропорциональных оценок.

4. Номинальная шкала – суть измерений оцениваемых альтернатив в этой шкале – разбиение их на классы по определенному признаку. Всем альтернативам, попавшим в один класс, должно соответствовать одно и то же число. Примерами измерений в номинальных шкалах может служить деление студентов одного курса на группы, разделение изделий по уровням и т.д.

Довольно часто возникает необходимость измерения показателей оценки кторых носят заведомо субъективный характер. Так например, на знаниях и опыте специалистов основаны оценки степени риска при реализации того или иного инвестиционного проекта, конкурентоспособности определенного вида продукции, уровня компетентности кандидата на вакантную должность и т.п. В этих случаях используют особый тип порядковых шкал – вербально-числовые шкалы. Их главная особенность в том, чо они позволяют измерить степень интенсивности какого-либо свойства, имеющего субъективный характер.

В состав вербально числовой шкалы входят содержательное описание выделенных градаций и соответствующие последним числовые значения.

Формирование вербально-числовой шкалы можно разбить на два этапа: выбор градаций шкалы (0-1; 1-10; 1-100 и т.д.); определение численных значений градаций шкалы. При определении градации шкалы желательно выбирать такие, интерпретации которых одинаково или почти одинаково принимаются всеми лицами, участвующими в выработке управленческих решений.

Для получения численных значений, соответствующих содержательно описанным градациям шкалы, могут быть использованны специальные методы.

Тема 3. Типология управленческих решений.

Различные типы УР. Классификация УР по организации, по причинам, по времени действия, по характеру разработки и реализации, по методам переработки информации, по используемым ресурсам, по масштабу и их характеристика. Состав и содержание УР по группе функциональной направленности. Характеристика УР по степени вклада субъекта решения в содержание самого решения. Требования, предъявляемые к УР и условия их достижения.

Организационное решение— это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решния. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации,как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающегоих, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. При обсуждении далее в данной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную главу следует, по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь — представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения, как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

Компромиссы. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будетхуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер». Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможнытысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами В.В.А. или В.А. (М.В.А. (Master of Business Administration) — Магистр Делового Администрирования — весьма распространенная и популярная в США профессиональная степень в области менеджмента. Она присваивается на основе обучения (как правило, двухгодичного) в одной из высших школ бизнеса лицам, уже имеющим степень бакалавра (т.е. ранее окончившим университет). В.В.А. (Bachelor of Business Administration) — Бакалавр Делового Администрирования — обычное четырехгодичное университетское образование со специализацией в области управления бизнесом. В.А. (Bachelor of Arts) — Бакалавр Искусств — гуманитарное (юридическое, историческое и т п.) университетское образование. (Прим. научн. ред)) Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон» указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной».

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.Рациональноерешение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Типология, т.е. классификация, управленческих решений необходи­ма для четкого определения особенностей решений, принимаемых на раз­личных уровнях организации, и на этой основе формулирования требова­ний к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается огромное коли­чество самых разнообразных решений, обладающих различными характе­ристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволя­ющие это множество определенным образом классифицировать.

Существует три типа решений: интуитивные, основанные на сужде­ниях и рациональные.

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочис­ленные попытки классифицировать управленческие решения по разнооб­разным основаниям. Построение классификационной схемы управленче­ских решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наибо­
лее характерны для управленческой практики в сфере материального про­
изводства.

Учитывая, что подготовка и принятие хозяйственных решений — основная обязанность каждого руководителя, а к разработке решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать клас­сификацию управленческих решений по субъектам управления. В связи с этим различаются решения единоначальника, коллегиального органа и коллективные решения. Но такую классификацию не следует считать абсолютной. В управлении производством, конечно, действует принцип единоначалия, когда персональную ответственность за все решения несет единоначальник. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всего производственного коллектива. Поэтому они обычно вырабатываются при широком участии всех работников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, в разработке и принятии которых участвует определенный совещательный орган (совет директоров, производственное совещание, техсовет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наи­более важным перспективным вопросам технической политики, экономи­ки, а также организационным вопросам, требующим компетентного обсуж­дения на коллегии или собрании совещательного органа.

Наконец, по ряду важных тактических, но предшествующих реализа­ции перспективных решений, единоначальником является руководитель.

Руководитель должен уметь самостоятельно принимать решения. Как правило, он оставляет за собой самые важные, ключевые, а не частные и локальные решения.

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, группо­вые, организационные и межорганизационные.

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изуче­ния деятельности объекта как целостной системы. Частные решения каса­ются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта (например, к одному цеху организации).

По длительности действия, масштабу и характеру целей реше­ния подразделяют на стратегические, тактические и оперативные,

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполне­ния частных и локальных задач.

По содержанию решения подразделяются на количественного (напри­мер, вложить определенную сумму средств в модернизацию или марке­тинг) и неколичественного (например, прием на работу или перевод сотруд­ника на другую должность) характера.

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп решений может быть подразделена на под- группы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой нео­пределенности. При этом по условиям принятия решения подразделя­ются на:

— решения, принимаемые в условиях определенности, когда реше­
ние основывается на точном определении оптимального результата, кото­
рый будет достигнут в результате его реализации;

— решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается реше­
ние, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероят­
ность значительных потерь;

— решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда
выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близ­
кий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой
уверенности в его реализации нет.

По характеру информации выделяют программируемые и непро­граммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К про­граммируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непро­граммируемым - разовые, слабострукгурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение - это результат реализации определен­ной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуа­ций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкрет­ную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз­работать процедуру принятия решения.

По сфере действия решения подразделяются на политические, эко­номические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные. Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функциони­рования.

По степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адапта­ционные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются соглас­но отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнитель­ные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается исполь­зование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

По способу фиксации они делятся на устные и письменные.

Вся совокупность методов принятия решений делится на три группы.

1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось
возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области
деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных
доказательств, на основе внутреннего чутья.

2. Методы, основанные на «здравом смысле», т.е. на логических
суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практи­
ческий опыт.

3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предпо­
лагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных
с использованием значительных информационных массивов. Это неиз­
бежно связано с применением современных вычислительных средств.

Требования, предъявляемые к УР, и условия их достижения.

Наименование требования	Условие достижения
Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия, отсутствие в тексте противоречивой трактовки действия или ранее реализованного решения	Контроль со стороны юриста и референта
Достижение своевременности	Знания и интуиция руководителя
Наличие четкой целевой адресности и направленности	Формирование и доведение целей, сроков, выполнения до каждого работника
Возможность организационной выполнимости	Заключение специалистов, экспертов
Учет возможных отрицательных последствий	Заключение внешних экспертов
Наличие у руководителей соответствующих полномочий для реализации решения	Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах
Наличие возможности обоснованного положительного результата	Набор расчетов и предположений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и раз­рабатывать решения с учетом научных основ управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после получения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.

Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

- определение путей развития;

- внедрение новой техники и технологии;

- освоение новой продукции;

- выявление емкости рынка;

- определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию;

- возможность выхода на мировой рынок и т.д.

Масштабы его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы важно критически осмысливать ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.

Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие фоки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

- взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

- сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

- формулирование конечного решения и путей его достижения;

- определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В процессе осуществления решения приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположенность.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Нетрудно согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, можно представить следующим образом

Тема 4. Целевая ориентация управленческих решений.

Формирование цели УР. Схема взаимодействия целей и задач УР, целей компании и целей УР. Свойства цели. Требования, предъявляемые к цели УР. Условия формирования цели УР.

Инициативно – целевая технология, схема реализации, условия ее эффективного использования. Содержание программно – целевой технологии, возможные результаты ее использования. Регламентная технология ПРУР: ее характеристика, основные условия эффективного использования.

Деятельность любой организации представляет непрерывный цикл разработки, выбора и реализации различных УР. В этом цикле в ос­новных процедурах разработки и реализации УР имеется много об­щего: логика процесса РУР, приемы, методы и технологии.

Логика процесса РУР может быть представлена в виде схемы. В ее основе — блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой (страной, компанией, семьей или неформальной организацией) заключается в макси­мальном удовлетворении потребностей и интересов человека, кол­лектива, общества. В рамках глобальной цели управления формиру­ются технические, технологические, экономические, социальные и другие цели.

Каждая из перечисленных целей в свою очередь может включать более мелкие. Например, социальная цель может включать: дости­жение социальной справедливости, охрану окружающей среды, со­здание положительной мотивации труда, создание условий для раз­вития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно сформулированной цели. На практике рассматри­ваются технологические, экономические и другие ситуации.

Про­блема (П) формируется как разность между целью (Ц) и соответствующей ей ситуацией (С):

П = Ц - С.

Группы проблем сводятся в обобщенную проблему, которая и; является индикатором эффективности реализуемых решений. При формировании обобщенной проблемы происходит упрощение и уменьшение общего количества проблем за счет вхождения одних проблем в другие и выделения наиболее важных среди них. Обычно анализируют остроту и решаемость проблемы. По результатам тако­го анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные приоритеты от 0 до 10 (0 — самый высокий).

Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколькр точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:

во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения;

во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;

в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,

в) быть равной этому значению или быть меньше него,

г) лежать в определенном интервале.

Дата добавления: 2013-12-13