Внутренняя организация

Данный уровень является логическим продолжением предыдущего. С точки зрения процесса управления и руководителя главное на данном уровне – делегирование и распределение между ним и привлеченными в компанию сотрудниками текущей деятельности предприятия, которая рождается в результате процесса формализованной трансформации концептуальной модели предприятия в конкретную деятельность сотрудников.

Информационные системы в большинстве случаев представляют собой «корпоративную записную книжку», в которую сотрудники вносят данные. Результаты обработки этих данных предоставляются системой в виде отчётов в интересах различных служб: бухгалтерской, складской, маркетинговой и других.

Автоматизированная система при процессном управлении предприятием, кроме функций обычной информационной системы, вырабатывает управляющие сигналы в соответствии с логикой, заложенной в неё бизнес-моделью. Сотрудники по полученным сигналам выполняют действия, предусмотренные описанием бизнес-процесса.Таким образом, автоматизированная система становится активной по отношению к людям, участвующим в бизнес-процессе, то есть управляющей.

Организация бизнес-процесса — всегда творческий акт предпринимателя или директора компании. Одинаковых бизнес-процессов даже в одной сфере бизнеса быть не может. У каждого предприятия своя клиентура, свои поставщики, свой расклад сотрудников. А это значит – другие взаимоотношения, и, следовательно, другой деловой процесс. Уникальность этого процесса часто является конкурентным преимуществом всего предприятия.

И именно эта уникальность является основной сложностью на пути повсеместной автоматизации бизнес-процессов. В каждом случае требуются разработка описания бизнес-процесса и кропотливая настройка программного обеспечения в соответствии с ним.

Деловые процессы нужно отразить в форме, понятной для всех заинтересованных лиц: для владельца бизнес-процесса, для непосредственных исполнителей процесса и для разработчиков автоматизированной системы управления.

Так в чём же проблема? Она стара, как мир: владелец процесса рассказал, как должно быть, и видел при этом одно, разработчик автоматизированной системы из рассказа понял и формализовал другое, а исполнители процесса делают, как умеют. Достижение взаимопонимания – тяжёлый и сложный интеллектуальный труд, производительность которого крайне низка.

Сегодня можно говорить о нескольких сложившихся направлениях в управлении: управление ИТ-проектами;

· управление ИТ-услугами (IT Service Management);

· управление ИТ-приложениями (IT Applications Management);

· управление ИТ-инфраструктурами (IT Infrastructure Management);

· управление ИТ-стратегией и архитектурами (IT Strategy&Architecture Management).

Каждое их этих направлений развивалось по собственным правилам, имело собственные техники и методологию, они вели параллельное существование.

Рис. 1. Области ИТ менеджмента и бизнеса

По каждой из этих методик управления издается собственная библиотека; ITIL, возможно, — наиболее распространенная, но одна из ряда подобных ей библиотек. Распределение средств управления ИТ по оси «постановка задачи — разработка - внедрение» показано на рис. 1. Стоит отметить, они мало связаны между собой и образуют фрагментарную картину. Более того, каждый из фрагментов имеет собственную шкалу ценностей: одни функционально-центричны, другие сервисо-центричны, а для третьих критичны время и стоимость. Каждый имеет свои корни, собственные стимулы развития, а в результате специалисты из, казалось бы, родственных областей говорят на разных языках.

Рис. 2. Эволюция бизнес-процессов

Для того чтобы найти пути к преодолению этой раздробленности, необходимо, прежде всего, оценить происходящее. За последние двадцать лет автоматизация бизнеса и соответственно ИТ прошли три основных этапа, на каждом из них степень интеграции повышалась, первый — автоматизация отдельных функций, второй — автоматизация процессов, третий — автоматизация предприятия в целом. Для иллюстрации этой динамики иногда используют так называемые S-кривые (рис. 2), где каждая из «S» отражает развитие на этапе, а все вместе — глобальную тенденцию. Средства управления ИТ с неизбежностью должны развиваться, повторяя в точности эти траектории (рис. 3). В конечном счете, основные составляющие управления ИТ должны слиться в единую корпоративную систему управления ИТ-средствами (IT Enterprise Management).

Рис. 3. Эволюция ИТ-процессов

Каким образом добиться подобного согласования условий и требования бизнеса с возможностями ИТ? Одно из решений - концепция унифицированной структурной схемы процессов (Unified Process Framework, UPF). В результате реализации этой структуры может образоваться единое информационное и технологическое пространство (рис. 4).

Рис. 4. Согласование ИТ и бизнеса

В ближайшем будущем роль и место, отводимое ИТ, должно измениться — от выполнения гранулированных операций с отдельными компонентами (рабочие станции, серверы, базы данных, приложения и т.д.) к менеджменту, ориентированному на бизнес, к полному циклу ИТ-сервисов (end-to-end IT services). Разумеется, новая роль не освобождает ИТ-службы от выполнения традиционных операций.

Уже примерно 20% предприятий встали на путь перехода к полному циклу ИТ-сервисов, в основе которого лежат соглашения об уровне обслуживания (service level agreement, SLA).

По мнению Gartner, роль ИТ в изменившихся условиях заключается в синхронизации и согласовании бизнеса и бизнес-процессов с поддерживающими и обеспечивающими технологиями. Отличие современных условий от прошлого заключается в том, что, хотя бизнес-процессы существовали всегда, только в современных условиях их эффективность напрямую зависит от эффективности ИТ. Раньше бизнес-процессы обеспечивались наличием сырья, трудовых и технологических ресурсов, а сегодня бизнес-процессы неразрывно связаны с ИТ, теперь они могут быть определены в категориях сервисов, предоставляемых ИТ. В этих условиях и сами ИТ-подразделения вынуждены перейти в своей оценке от привычных технологических метрик к метрикам, основанным на уровне обслуживания и удовлетворенности пользователем этим обслуживанием. Это значит, что нужно отказаться от стереотипных представлений о SLA как о соглашениях, связанных с отдельными ИТ-сервисами, в пользу более широкого представления, ориентированного на бизнес-процессы.

При переходе к полному циклу сервисов предоставляющие их подразделения сами получают целый ряд преимуществ. Эти преимущества заключаются, прежде всего, в том, что согласование инфраструктурных компонентов с ИТ-сервисами, ориентированными на бизнес, позволяет переосмыслить роль и место ИТ-подразделений в организации в целом. Они перестают быть вспомогательными, потребность в которых возникает при чрезвычайных ситуациях. Они получают большее доверие со стороны основных бизнес-подразделений. Но самое главное заключается в том, что появляется возможность представить «потребительские качества» ИТ в категориях понятных самим потребителям.

Соглашение об Уровне Сервиса

Перспективный подход к построению системы управления эксплуатацией предполагает: · Движение от целей бизнеса к выявлению критичных сервисов, процессам эксплуатации и их автоматизации; · Ориентацию на процессы. Процесс описывает требуемый результат и путь для его достижения Для каждого процесса определяется вход и выход, то есть, то, что необходимо для получения результата и что требуется другим процессам от данного процесса Смену ролей и отношений Вводится персональная ответственность за эффективность и результативность процессов и отдельных действий, что позволяет не только отслеживать состояние, но и управлять им Ответственность исполнителя роли позволяет избежать конфликта интересов и изменение приоритетов конкретного действия Действия, выполняемые в разных подразделениях (службах), но в интересах одной задачи, легко контролируются и управляются в рамках одного процесса. Реализация перспективного подхода к созданию системы управления возможна при создании системы управления эксплуатацией, построенной на принципах SLA. Эти принципы подразумевают контроль уровня информационных услуг, который фиксируется в специальном документе – соглашении об уровне сервиса. Этот документ содержит значения характеристик работы информационной системы, которые должны соблюдаться для нормального функционирования бизнес-процессов компании. Соглашение заключается для оценки уровня IT-услуг и обеспечения возможности управления этим уровнем. Обычно SLA оговаривает такие параметры, как коэффициент готовности услуги (доступность), нормативы устранения сбоев, а также показатели производительности, например, среднюю и максимальную пропускную способность, время реакции информационной системы, максимальное время задержки пакетов при передаче через сеть. Рассмотрим подробнее вариант применения SLA в отношениях между подразделениями компании. В этом случае соглашения об уровне сервиса заключаются между отделами автоматизации (службами эксплуатации) и пользователями (как правило, ими становится руководство компании). Такой подход имеет ряд преимуществ. Прежде всего, руководство компании получает представление о том, сколько стоит заданный уровень сервиса для каждого критически важного бизнес-процесса. Имея объективные отчетные данные о фактическом уровне предоставляемого сервиса, менеджеры получают возможность дополнительного контроля, преодолевая тем самым разрыв между управлением бизнесом и техническим управлением сетевыми информационными системами и их компонентами. Например, можно сократить расходы, отказавшись от поддержки ставшего ненужным в результате реорганизации процесса или выбрав поставщика базовых услуг с лучшим соотношением цена/качество. Выполнение соглашения об уровне сервиса стимулирует отделы автоматизации компании активно использовать средства мониторинга и управления для предсказания и предотвращения возможных сбоев и отказов информационной системы, замедления времени реакции, которые могут возникнуть из-за перегрузок каналов, отказов отдельных элементов системы, недочетов при проектировании, некорректной настройки оборудования и т.п. Таким образом, удается сократить суммарное время простоев, количество обращений пользователей в службу поддержки, повысить эффективность использования информационных ресурсов. Пользователи получают четкое описание параметров предоставляемого им сервиса, процедур разрешения возникающих проблем, мер взаимной ответственности. Фактическое выполнение соглашения контролируется на основании регулярной отчетности. Такая объективная основа значительно улучшает взаимоотношения между пользователями и службами эксплуатации. Управление сервисом может значительно снизить общую стоимость владения информационной системой за счет того, что требования заказчика сбалансированы с соответствующими инвестициями в технологии, сервис, поддержку конечных пользователей. Необходимо отметить, что соглашения об уровне сервиса заключаются отдельно для каждого, критически важного для деятельности предприятия, приложения. Такой подход позволяет сконцентрировать внимание системы эксплуатации на поддержании надлежащего функционирования критических для работы компании процессов. Описание контракта SLA SLA - это полноценный контракт, заключаемый между провайдером услуг и потребителем, в котором находит отражение в том числе и финансовые вопросы. Типовое соглашение об уровне сервиса содержит следующие элементы: · Детальное описание предоставляемого информационного сервиса; · Описание уровней обеспечения конфиденциальности; · Подробное описание доступности сервиса (время простоя в год или месяц, период доступности 24х7 или в рабочие дни, общее количество простоев, плановые простои); · Описание возможностей по масштабированию; · Перечень возможностей по добавлению новых приложений, пользователей, услуг; · Перечень параметров качества, методов и средств их контроля; · Процедуры архивирования, резервирования и восстановления данных; · Поддержка пользователей, обработка запросов, процедуры эскалации, время отклика на запрос, время устранения сбоев; · Отчетность провайдера перед пользователем, периодичность и вид предоставляемых документов, содержащаяся в них информация; · Регламенты внесения изменений, настройки; · Процедуры модернизаций и использования обновлений (патчей, заплаток); · Перечень доступных уровней сервиса; · Стоимость услуг, финансовые условия, штрафные санкции; · Ограничение на содержание данных пользователя (отсутствие вирусов); · Процедуры внесения изменений в SLA; · Условия расторжения SLA (передача все данных потребителю, помощь в миграции, уничтожение резервных копий и архивов, время обеспечения конфиденциальности); · Дополнительные условия (ответственность сторон, ограничения и т.д).  

ITIL в действии Когда в компании Pershing возникают сложности с оборудованием или ИТ-системами, сотрудники обращаются в службу технической поддержки, зона ответственности которой охватывает четыре специализированных направления: настольные компьютеры, сети, мэйнфреймы и распределенные системы. Благодаря методологии ITIL, внедренной в Pershing в январе 2004 года, у специалиста службы технической поддержки, отвечающего на телефонные звонки, имеется список ранее выявленных неисправностей и способов их устранения. Если вопрос не решается в течение десяти минут, специальная программа автоматически направляет заявку специалисту в конкретной области. У этого человека есть один час. Если в течение часа решения найти не удается, в конференц-зале собирается высшее руководство ИТ-службы. По прошествии еще двух часов созываются руководители бизнес-подразделений, чтобы обсудить последствия инцидента и принимаемые меры. После того как год назад служба технической поддержки была реструктурирована в соответствии с требованиями ITIL, время реакции на обращения пользователей сократилось на 50%. Кроме того, поскольку регистрация неисправностей и контроль за их устранением осуществляется сразу после обращения пользователей, ИТ-персоналу стало проще следить за складывающимися тенденциями, а многие хронические проблемы удалось решить благодаря глубокому анализу причин их возникновения. Применение аналогичных процедур при внесении изменений в систему и установке новых версий программного обеспечения помогло предотвратить множество системных конфликтов.  

Отличие ITIL от других популярных структурных схем ITIL IT Infrastructure Library (Библиотека инфраструктуры информационных технологий) — настраиваемая структурная схема, обобщающая передовой опыт и позволяющая организовать предоставление высококачественных услуг в секторе информационных технологий. Методология ITIL построена на основе моделирования процессов, используемых при выполнении операций управления и контроля. Наличие в библиотеке исчерпывающего набора процедур управления позволяет сформулировать требования к структуре ИТ-службы и квалификации ее специалистов. COBIT Control Objectives for Information and Related Technology (Контрольные объекты информационных и смежных технологий) — схема информационной безопасности, которая предоставляет менеджерам, аудиторам и пользователям ИТ перечень типовых объектов контроля и помогает разрабатывать средства управления информационными технологиями и контроля за их функционированием в масштабах всей компании. CMM Capability Maturity Model (Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения) — метод, позволяющий определить уровень зрелости процесса разработки программного обеспечения и оценить его по пятибалльной шкале. Доработанный вариант Capability Maturity Model Integration (CMMI) включает в себя руководство по улучшению процессов в организации, а также способы управления разработкой, приобретением и поддержкой продуктов или услуг. Six Sigma Six Sigma — программа управления качеством на основе данных и фактов. Она позволяет осуществлять контроль за изменениями и достигать таким путем очень высоких уровней качества. В основу методологии Six Sigma положена статистическая зависимость, в соответствии с которой отказы происходят лишь в 3,4 случаях из миллиона, если верхняя и нижняя граница допустимых значений контрольных параметров находятся на расстоянии шести среднеквадратических отклонений от математического ожидания.  

Дата добавления: 2014-01-04