Поняття та завдання атестації персоналу

План.

Структура організації

Лекція № 9.

Організація як функція менеджменту

Тема 7.

1. Сутність організаційної структури, її роль та складові елементи.

2. Види організаційних структур управління.

Ключові терміни та поняття:

Організування, повноваження, відповідальність, делегування, організаційна структура, лінійна структура, функціональна структура, лінійно-функціональна структура, матрична структура, дивізіональна структура.

Література (основна)

1. Карсекін В.І., Манов М.А. Менеджмент підприємствах торгівлі та громадського харчування.: Підручник.- К.: Вища шк..,1994, с. 55-64
2. Мошек Г.Є, Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент підприємства: Підрник.- К.: КНТЕУ, 2002, с. 142-148
3. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. Посіб.- К.: т-во „Знання”, КОО, 2002, 411-418

Лекція № 9.

Тема: Структура організації.

План.

1. Сутність організаційної структури, її роль та складові елементи.
2. Види організаційних структур управління.

Питання 1. Сутність організаційної структури, її роль та складові елементи.

Ефективність діяльності підприємства багато в чому залежить від його організаційної структури, принципів її побудови та постійного удосконалення.

Під організаційною структурою управління підприємства розуміють характер і порядок відносин і зв'язків між формально відокремленими підрозділами і рівнями управління. Тому характерними рисами організаційної структури управління є сукупність підрозділів, окремих посадових осіб і взаємозв'язки між ними, що„никають у результаті

виконання завдань для досягнення цілей підприємства. Основними структурними підрозділами можуть бути відділи

секції, групи. Вони відрізняються кількістю працівників і обсяг виконуваних управлінських функцій. Створення того чи іншого підрозділу залежить від обсягів робіт, необхідних для виконання завдань на підприємстві.

Основними складовими елементами організаційної структури управління підприємством є:

• кількість і види ланок управління на його кожному рівні;

• взаємне розміщення, зв'язки і підпорядкованість цих ланок;

• завдання, права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних часткових (спеціальних) функцій управління;

• ступінь централізації та децентралізації функцій управління;

• чисельність і професійно-кваліфікацІйний склад персоналу.

Слід мати на увазі, що всі середні і великі підприємства мають створювати організаційні структури управління. Винятком може бути тільки невелике підприємство де його власник (найчастіше з загальною чисельністю працюючих до 8-Ю чол.) здатний самостійно вирішувати всі питання і не потребує допомоги інших працівників.

Необхідність формування організаційних структур зумовлено процесом розподілу праці на підприємстві та здійснення процесу управління І реалізації визначних функцій.

Крім цього, за допомогою організаційної структури управління, упорядковуються діяльність в апараті управління, раціонально розподіляються повноваження і відповідальність, забезпечується погодженість дій керівників усіх рівнів управління.

В основу формування оргструктур новостворених і діючих підприємств необхідно покласти їх орієнтацію на ринкові відносини і різноманітність форм власності.

Організаційна структура підприємства в сучасних умовах повинна забезпечувати вирішення цілого ряду принципово нових для Діяльності підприємства завдань:

• отримання надійної, достовірної інформації про ринок – структуру і динаміку попиту, смаків і побажань споживачів, тобто інформації про зовнішні умови функціонування підприємства;

• орієнтація підприємства при виборі номенклатури продукції, надання послуг споживачам, на можливості забезпечення виробничого циклу матеріальними ресурсами;

• раціональний добір і розстановка кадрів;

• успішне вирішення соціальної програми;

• забезпечення виробництва всіма елементами виробничого та торговельно-технологїчного процесу;

• створення такого асортименту товарів та послуг, який відповідає вимогам ринку краще, ніж товар чи послуга конкурента, задовольняючи попит, вирішує "проблему споживача";

• реалізація своєї продукції і досягнення фінансового благополуччя;

• прогнозна оцінка прибутку підприємства і її розподіл;

• необхідний вплив на споживача, попит І ринок, що забезпечує максимально можливий контроль над сферою реалізації.

Сучасна організаційна структура управління підприємством повинна відповідати таким вимогам (рис. 76):

* Відповідність поставленій цілі і завдання підприємства

* Охоплення всіх функцій менеджменту

* Чіткий розподіл функцій і обсягу управлінських робіт за рівнями управління

* Раціональне поєднання централізації і децентралізації кожної функції

* Гнучкість відповідно до цілей, що змінюються і умов господарювання

* Оптимізація числа підлеглих у одного керівника

* Наявність для кожного рівня і ланки управління системи організації робіт, інструкцій, нормативів і норм для виконання функцій

* Мінімально необхідне число ієрархічних ступенів (рівнів управління)

* Відповідність якостей управлінського персоналу функціям, що ними виконуються

* Інноваційне спрямування на розвиток структури

* Кожному рівню управління має бути надано права і обов'язки приймати відповідні рішення

- 1 -

* Між усіма структурними підрозділами І посадовими особами мають бути чітко розмежовані повноваження і коло відповідальності. Але це розмежування не повинно стримувати ініціативу ланок управління

* Відповідальність кожної посадової особи будь-якого рівня має відповідати її правам приймати рішення, за яке вона відповідає, а обсяг управлінських функцій - чисельності штату, на який покладено їхнє виконання

З метою своєчасного виявлення резервів підвищення ефективності діючих організаційних структур управління підприємствами в сучасних умовах господарювання необхідно систематично здійснювати аналіз функціонування всіх елементів структури підприємства. Особливу увагу слід звертати на рівень підтримання постійних прямих і зворотних зв'язків між ланками управління, чітке виконання кожною Із них визначених поточних завдань, забезпечення необхідними ресурсами для досягнення поставлених цілей. В разі виявлення суттєвого відхилення окремих ланок від поставлених цілей необхідно оперативно вносити відповідні зміни (коригування) в побудову структури управління. Ці завдання мають виконувати керівники та їх заступники вищої ланки управління підприємством.

Питання 2. Види організаційних структур управління.

У сучасних організаційних формах управління вітчизняними і зарубіжними підприємствами (фірмами) знаходять відображення всі типи структур, які історично складалися і головними із них є лінійні І функціональні.

На основі - лінійної та функціональної структури створюються і діють комбіновані (змішані) структури такі, як лінійно-функціональні, дивізійні та матричні.

Лінійна структура управління будується на основі наступних основних принципів: єдність підпорядкування, відповідальність лінійних керівників за кінцеві результати роботи підрозділу; ступеневість управління; забезпечення оптимального співвідношення між централізацією і децентралізацією; оптимізація числа підлеглих у одного керівника (рис. 78).

За лінійної структури управління всі функції управління нижчестоячими підрозділами (об'єктами управління) зосереджуються в одній ланці (рис. 79).

Кожний працівник підпорядкований і підзвітний тільки одному керівнику І зв'язаний з вищестоячою організацією тільки через нього. Цей тип структури характеризується простотою, ясністю і чіткістю взаємозв'язків між ланками і працівниками, ефективністю взаємодії.

Недоліком лінійної структури управління є те, що керівник повинен бути універсальним висококваліфікованим спеціалістом, здатним вирішувати будь-які питання підпорядкованих йому ланок. Тому в чистому вигляді лінійна структура може застосовуватися лише для простої по змісту управлінської діяльності на малих підприємствах або окремих підрозділах.

Функціональна структура передбачає, що кожний нижче-стоячий підрозділ отримує вказівки від декількох керівників ланок Основними принципами функціональної структури управління є: 1) сукупність функціональних підрозділів повинна охоплювати весь склад функцій управління; 2) організація функціональних підрозділів повинна відповідати цілям і змісту діяльності цього підприємства; 3) у функціональній структурі управління необхідна чітка диференціація підрозділів; 4) служба або спеціалісти, які здійснюють певну функцію, повинні бути не тільки висококомпетентними і мати певні повноваження, але й нести відповідальність за повноту і якість роботи, яку вони виконують.

Функціональна структура управління має ряд суттєвих недоліків: 1) в системі управління часто з'являється велика кількість інформації (іноді суперечливої); 2) виникають проблеми вибору і погодження вказівок, які надходять від вищих ланок до одного виконавця; 3) зростає кількість функціональних служб, що призводить до зниження оперативності управління.

Функціональна структура управління застосовується переважно середніми за розміром і чисельністю працюючих підприємствами, а також науково-дослідними організаціями.

В управлінні великими сучасними вітчизняними підприємствами застосовується переважно лінійно-функціональна структура управління (рис. 81).

Лінійно-функціональна структура об'єднує в собі переваги лінійної і функціональної. В цій структурі при лінійному керівництві на кожному рівні управління створюються спеціалізовані підрозділи, які мають визначені права по відношенню до нижчестоячих ланок. Лінійні керівники координують діяльність функціональних підрозділів, виробляють рішення для нижчестоячих ланок.

При цьому вони спираються в основному на адміністративний вплив - накази і розпорядження.

Функціональні служби здійснюють управління по лінії Функціональної супідрядності за допомогою інструкцій, правил, рекомендацій, норм і нормативів. При цьому нижчестоячІ лінійні служби повинні сприймати їх вказівки як обов'язкові.

Таким чином, лінійно-функціональна структура має ієрархічну будову, де різні ланки управління поєднуються по горизонталі, а ступені - по вертикалі.

Недоліком цієї структури є захоплення функціональних служб прямими вказівками, розпорядженнями, збільшення їх кількості. Крім цього в умовах частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції (послуг) використання цієї структури розтягує терміни підготовки та прийняття управлінських рішень, не забезпечує злагодженості у роботі функціональних підрозділів. Тому для підприємства з широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких швидко змінюються споживачі, а також для міжнародних організацій, сьогодні широко використовуються дивізіональні та матричні структури.

Групування видів діяльності у дивізіональній організаційній структурі здійснюється з використанням принципу поділу праці за цілями (рис. 82).

- 2 -

Це означає, що навколо певного виробництва, надання послуг формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі такі способи групування виробничих чи комерційних підрозділів

Дивізіональні організаційні структури управління використовуються великими багатопрофІльними підприємствами зі значною кількістю виробничих та комерційних відділень, які функціонують в умовах динамічного середовища.

За матричної організаційної структури управління поряд із лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно-проектні групи (рис. 83).

Проектні групи формуються зі спеціалістів постійних формальних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи.

Одночасно він є функціональним керівником стосовно виробничих, комерційних підрозділів підприємства, що забезпечують реалізацію проекту,

Головною перевагою матричних організаційних структур є їхня виключно висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Недоліками матричних структур є те, що в них збільшується чисельність управлінського персоналу, зростає кількість Інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, часто виникають конфлікти через невизнання принципу єдиноначальності в умовах високо динамічного середовища та надання послуг обмеженого життєвого циклу. Так, наприклад, матричні організаційні структури широко використовуються у великих зарубіжних фірмах, передусім, авіакосмічних, автобудівельних, хімічних, електронних, фармацевтичних, де доводиться оперативно розв'язувати безліч проблем.

На сьогодні матричні організаційні структури впровадили і використовують такі відомі у світі фірми СІЛА, як "Дженерал Електрик", "ХанІуелл", "Амерікан ціаналід", "Тексас інструменте", "ЗМ", англо-голландська фірма "Юнілевер" та ін.

Подальше удосконалення організаційних структур управління сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства та оперативному вирішенню завдань, що стоять перед ними.

- 3 -

Контрольні питання:

1. Що слід розуміти під орагнізаціною структурою управління?
2. Що належить до елементів організаційних структур управління?
3. Охарактеризуйте функціональну структуру управління.
4. Вкажіть переваги та недоліки лінійної структури управління.
5. Де переважно застосовується лінійно-функціональна структура управління?
6. Дайте характеристику дивізіональної структури управління.
7. У чому полягають переваги та недоліки матричних організаційних структур управління?

Викладач: __________ Пронак І.М.

Атестація — процедура визначення рівня, кваліфікації знань, практичних навиків, ділових якостей працівників і встановлення їх відповідності (не відповідності) робочим місцям, посадам, які вони займають, виявлення їх потенціальних можливостей. Мета атестації — раціональне розміщення працівників, ефективне використання їх знань, навичок, умінь. За результатами атестації керівник організації має право приймати рішення щодо: підвищення (пониження) працівника в кваліфікаційній категорії; підвищення (пониження) посадового окладу; визначення винагород; вирішення підвищення кваліфікації, набуття нової спеціальності. Основне завдання атестації — не контроль виконання, а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівників.
Атестація - спеціальна комплексна оцінка сильних і слабких сторін працівників (знань, навиків, умінь, рис характеру), рівня їх відповідності вимогам посади, діяльності та їх результативності.
Атестація спрямована на пошук резервів підвищення продуктивності праці, зацікавленості працівників у результатах своєї праці та організації; на оптимальне використання економічних стимулів і соціальних гарантій, а також на створення умов для динамічного і всебічного розвитку особистості. Атестація — це особливий вид оцінювання персоналу. Ії особливість полягає втому, що:
використовуються різні методи оцінки тих чи інших характеристик людини;
передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характеристики за участю громадськості, створюється атестацій на комісія з провідних фахівців і представників громадськості;
— хід підготовки атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію та її результати, висвітлюються та обговорюються в колективі.
Відповідно до існуючої практики атестація повинна проводитись періодично, тобто один раз в п'ять років; відносно керівників і спеціалістів виробничих галузей народного господарства —один раз в три роки; майстрів, начальників цехів — один раз в два роки.
Виділяють три види атестації: підсумкову, проміжну і спеціальну.
Підсумкова атестація — це повна і всебічна оцінка виробничої діяльності працівників за весь період. Це оцінка минулого, без якої важко зрозуміти сучасне і робити висновки щодо готовності людини до майбутнього. Але навіть найпрекрасніші успіхи в минулому не гарантують їх у майбутньому, оскільки все змінюється, і тому потрібна оцінка особистих якостей, що дозволить передбачити поведінку людини в нестандартних ситуаціях. Цей вид атестації проводиться раз в три—п'ять років.
Проміжна атестація проводиться через відносно короткий період, і кожна наступна атестація ґрунтується на результатах попередньої. В США інтервал між атестаціями в промисловості складає для молодших службовців і робітників — шість місяців, для спеціалістів і керівників — один рік.
Спеціальна атестація проводиться у випадках необхідності. Так, наприклад, направлення працівника на навчання, затвердження на нову посаду, підвищення заробітної плати тощо.
Отже, атестація — це оцінка показників якості працівників. Періодичне оцінювання цих якостей дозволяє визначити, чи є цінним даний працівник для організації; обґрунтувати доцільність підвищення оплати; оцінити ефективність роботи служби персоналу в тих випадках, коли набір кадрів здійснювався без узгодження з майбутнім безпосереднім керівником.
Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції. До явних належить встановлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він займає. Отже, ціль атестації — прийняття офіційного рішення, яке зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого. Ціллю атестації може бути також контроль за виконанням поставленого завдання, виявлення невикористаних можливостей, вирішення питання про шляхи, форми навчання, перепідготовку.
Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належить: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; обґрунтування раніше прийнятих кадрових рішень; усунення кругової поруки і взаємної невимогливості в колективі; перекладання відповідальності за розміщення кадрів на атестаційну комісію; підвищення відповідальності підлеглих; отримання підстави для звільнення працівників, планування кар'єри.
В західних фірмах дані атестації заносять в «інвентаризаційну карту» працівника. Нашим законодавством передбачено, що атестація працівників є умовою формування персоналу в підприємствах та умовою зміни трудового договору, умовою стимулювання працівників до підвищення кваліфікації, покращення якості роботи.
За результатами атестації складають схему посад, з визначенням того, як потрібно працювати з кожним працівником. Ефективність атестації визначається передусім її об'єктивністю, гласністю, безперервністю і досягається:
повнотою системи показників діяльності й поведінки працівників, які використовуються для оцінки;
достатністю та вірогідністю інформації, яка використовується для розрахунку показників;
узагальненням результатів діяльності й поведінки працівників за весь між атестаційний період і динаміки змін цих результатів;
демократичністю оцінки, тобто широким залученням до неї колег і підлеглих.
Успіх атестації визначається перш за все використанням достовірних даних, об'єктивним і доброзичливим ставленням до того, кого атестують, знанням, ясністю цілей, чіткістю зіставлення критеріїв і показників оцінки.
Атестаційна оцінка є складовою мотивації і може впливати на зміну поведінки працюючих. Загальна позитивна оцінка покращує результати роботи у 79—90 % випадків і одночасно сприяє формуванню завищеної самооцінки. Загальна негативна оцінка формує невпевненість у працівників, що не сприяє ефективності праці. Атестація виконує функцію контролю і стимулювання.
Суть контрольної функції —в періодичній перевірці відповідності ділових і особистих якостей працівників вимогам робочого місця чи посади. Це є контроль-стимулювання, покрашення підбору і розстановки кадрів.
Функція стимулювання спрямована на підвищення зацікавленості працівників у постійному професійному розвитку, покращенні своїх ділових і особистих якостей, результатів роботи як умови успішного проходження атестацій.
Завданням кадрових служб з питань атестації є розробка на основі діючого законодавства конкретних положень і принципів, контролю їх застосування та накопичення й збереження інформації про персонал. Вихідними даними для атестації персоналу є: моделі робочого місця, особисті справи працівників, результати оцінки персоналу; анкета «Вакансія», анкета «Атестація», правила внутрішнього розпорядку, контакти працівників, штатний розклад, положення про оплату, посадові інструкції.

Дата добавления: 2014-01-04