Нарада -

Форми колективного обговорення. Мистецтво перемовин.

До колективних форм спілкування належать:

ü нарада,

ü збори,

ü конференція,

ü переговори,

ü презентація та ін.

"Ніхто не знає так багато, як усі ми разом".

Напис на одній з ратуш у Данії

форма організації колективної діяльності працівників (фахів­ців), яких збирають посадові особи керівного складу для обговорення певно­го питання, вироблення та прийняття рішення.

Наради бувають:

· запланованими,

· регулярними,

· позаплановими.

Ділові наради є:

Ø інформаційні (учасники знайомляться з новими наста­новами),

Ø оперативні, або диспетчерські (так звані "п'ятихвилинки", що заве­ршуються конкретними розпорядженнями),

Ø дискусійні - найбільш демок­ратичний вид.

Рішення про проведення наради приймає керівник, визначив­ши час, місце проведення, склад учасників.

Менеджери до 50-70% свого робочого часу проводять на нарадах.

80 % нарад витрачається на виявлення причин поганої ситуації та пошуку винних.

Оптимальна кількість учасників наради - 10-12 осіб.

Якщо учасників понад 20 осіб, то доцільніше поділити їх на дві групи, вислухати думки всіх, а потім порівняти висновки обох груп.

Виділяють такі види нарад:

1) диктаторська - керівник устнови ознайомлює з розпорядженнями без обміну думками;

2) автократична - майже синонім до диктаторської (хоча кожен із небагатьох присутніх відповідає на запитання керівника, але не вступає з ним у дискусію);

3) сегрегативна – доповідає заздалегідь призначена особа, у дебатах беруть участь кілька учасників, яких обирає голова наради;

4) дискусійна - обмін думками і власним баченням з прийняттям рішення;

5) вільна - вільний обмін думками, без обов'язкового прийняття рішення;

6) проблемна — використовується метод "мозкового штурму" для вирішення проблеми надзвичайної ваги;

7) інструктивна (інформаційна) - подібна до диктаторської, проводиться за необхідності конкретизувати завдання для виконання розпоряджень;

8) оперативна (так звана "п'ятихвилинка", "літучка", "диспетчерська") - проводиться з метою одержання інформації про стан виробничих справ; може мати контрольно-регульований характер.

Нарада має три етапи:

ü підготовка,

ü проведення,

ü оформлення результатів.

Тривалість -1-1,5 год.

Доповідачі називають себе, поводяться коректно, тактовно, доброзичливо.

Останнє слово на нараді - голові. Він оголошує під­сумки, документи, закінчує її.

Готуючись до наради,

o сформулювати порядок денний,

o виділити головне (Ф. Роджерс (з компанії IBM) відбирав для обговорення не більше п'яти проблем).

o подбати щоб учасники за рівнем професійних знань відповідали рівню винесеної на обговорення проблеми.

o проблема, яка розглядається, має бути значущою для всіх присутніх.

o необхідно розбіжності виявити відразу та обговорити їх.

o поінформувати учасників заздалегідь про порядок денний.

Для того щоб нарада була ефективною,

особі, яка вестиме її,

· треба мати організаторський хист,

· уміти стежити за перебігом дискусії, обмірковувати й добирати слушні запитання,

· уміти систематизувати різні погляди, вчасно робити висновки.

Збори - поширена форма колективного обговорення ділових проблем,

проводяться з метою спільного осмислення певного питання, яке хвилює громадськість.

Н.: збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.

Збори готуються заздалегідь.

Створюється робоча група, члени якої найбільше зацікавлені в результаті.

Керує зборами, як правило, група людей - президія, яку обирають учасники.

Доповідачем призначається найавторитетніша людина, яка добре володіє предметом обговорення і вміє кваліфіковано його викласти.

Регламент – час, який відводиться для виступу з доповіддю або для обговорення.

10-12 % загального часу відводиться для доповіді, вступ,

4-5 % - висновкам,

решта - основній частині.

Після основного виступу з доповіддю за темою, винесеною на розгляд, починається її обговорення.

Ефективнішими будуть ті виступи, до яких присутні готувалися заздалегідь.

Обговорення припиняється тоді, коли на запитання: "Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми?" відповіді немає.

Внесені пропозиції систематизуються. Зазвичай, це робить президія чи спеціально обрана група, яка готує проект рішення, потім він розглядається учасниками зборів, доповнюється іншими пропозиціями.

Рішення складається із двох частин:

ü констатуючої (виклад ситуації),

ü постановляючої (оцінка проблеми, завдання - що треба зробити, кому і коли, а також визначення особи, на яку покладається контроль виконання рішення).

Збори будуть ефективними, а ця форма колективного обговорення проблем популярною, якщо через деякий час учасникам буде доведено інформацію про виконання прийнятого рішення.

Конференція - форма колективного обговорення, пошуку шляхів вирішення кардинальних наукових або практичних проблем.

Мета конференції:

- довести запропоновану ідею до необхідності відповідних змін,

- пошук стратегічних змін у режимі реального часу

- виробити загальний погляд на майбутнє,

- накреслити перші кроки до реалізації змін і сприяти активній участі присутніх у їх проведенні.

За часом конференція може відбуватися від одного до кількох днів.

На конференцію запрошують людей, що мають добру професійну підготовку і практичний досвід діяльності з обраної проблеми.

Зустріч "за круглим столом" - обговорення певної проблеми, можливість ознайомити людей з різними поглядами фахівців на якусь проблему і стимулювати учасників обговорення до активного мислення, прийняття самостійних висновків.

Відбувається на запрошення засобів масової інформації, коли доводиться дискутувати з іншими учасниками в присутності слухачів.

Перемовини - це обмін думками, який ведеться представниками двох або більше сторін з певною діловою метою.

Делегація – певна група людей, яка залучається до участі.

Кількісний склад делегації залежить від важливості обгово­рюваних питань, рівня представництва.

Протокол рекомендує формувати де­легації для двосторонніх переговорів на основі приблизно однакової кількості їхнього складу.

До складу делегації входять:

- безпосередні учасники переговорів;

- консультанти-експерти;

- допоміжні працівники: перекладачі, стенографістки, друкарки, водії та ін.

Наперед узгоджуються:

ü місце і час зустрічі,

ü предмет обговорення і мову (або мови) переговорів,

ü рівень ведення переговорів, зокрема посада керівника делега­ції.

ü кількісний склад делегації,

ü порядок денний.

Місце проведення зустрічі:

· міжнародні зу­стрічі проводяться на нейтральній території.

· для великих офіційних зу­стрічей підбирають нейтральні приміщення: конференц-зали, будинки куль­тури, театри.

На переговорах дотримуються правил етикету й особливостей протоколу, прийнятих у країні проведення.

На сторону господаря лягають турботи щодо організації зустрічі.

Час для переговорів призначають

або вранці,

або ввечері.

Ділові зустрічі проводяться переважно у другій половині дня, але не відразу після обіду.

Закінчують у робочий час, не пізніше 17.30.

Підготовка приміщення:

На столах блокноти, олівці, сигарети, сірники, попіль­ниці,

пляшки з мінеральною водою, фужери (ставлять перевернутими).

При­міщення має бути чистим, світлим, зручним для роботи.

На переговорах, якщо вони тривають кілька годин, роблять перерву. Під час перерви подають чай, каву, бутерброди, фрукти. Це роблять в іншому - суміжному приміщенні. Якщо його немає, то безпосередньо в залі перего­ворів.

!!! Перед главами делегацій частування ставиться персонально, інші учас­ники переговорів обслуговують себе самі.

Розміщення за столом переговорів відбувається з урахуванням службо­вого становища учасників.

Якщо глави делегацій сидять на початку стола, то перекладачі розміщуються між ними. Інші члени делегацій сидять уздовж стола.

Якщо глави делегацій сидять у центрі стола один навпроти одного, то перекладачі розміщуються поруч зі своїми керівниками зліва. Інші члени де­легацій розміщуються за столом зліва і справа відповідно до рангу.

На бага­тосторонніх переговорах делегації розміщуються навколо стола (круглого чи прямокутного) в алфавітному порядку за годинниковою стрілкою.

Протокол ділової бесіди ведеться в ході переговорів. У протоколі фік­сують основні дані:

- назви фірм, які ведуть переговори;

- країна, місце, дата, початок переговорів;

- тривалість переговорів;

- прізвища, імена, по батькові, посади учасників обох сторін;

- ініціатор зустрічі;

- основні питання обговорення;

- досягнута домовленість або позиції сторін із суперечливих питань;

- інформація про вручення різних документів (копії додаються).

Протокол ведуть уповноважені учасники переговорів або самі керівники фірм.

У переговорному процесі використовується ділова бесіда - це попередня розмова для з'ясування позиції, підходів до вирішення проблеми. Бесіда часто відбувається напередодні самих перего­ворів, її ведуть уповноважені від керівників люди.

Переговори містять три основні позиції:

1) обмін інформацією: взаємне уточнення інтересів, з'ясування позицій;

2) обговорення пропозицій, аргументів і контраргументів;

3) погодження позицій, формування домовленості.

Дослідники виділяють два підходи до переговорів:

а) конфронтаційний - протистояння сторін, прагнення здобути перемогу за будь-яку ціну;

б ) партнерський - спільний аналіз проблеми, пошук найкращих варіантів вирішення проблеми, що відповідали б взаємним інтересам.

Правила ведення переговорів такі:

1) не говорити голосноабо тихо, швидкоабо повільно;

2) серед учасників переговорів знайдіть "ключову фігуру", до думки якої прислухаються, бо від неї залежатиме вирішення питання;

3)Не слід у присутності учасників переговорів робити зауваження своїм підлеглим, вказувати на їхні помилки;

4) не вживати слова та вирази, що передають твердість Вашого підходу, наприклад: "безумовно", "тільки так", "остаточно" та ін. їх краще замінити на такі: "мені здається", "я думаю", "може, це буде такий варіант" та ін.

!!! Якщо обом сторонам важко дійти згоди, можна звернутися за порадою до третьої особи, тобто до посередника.

Стратегії ведення переговорів:

Позиційний торг - це жорстка позиція, в якій кожна сторона завищує свої вимоги. Шляхом взаємних поступок сторо­ни доходять згоди. Цей метод непродуктивний, бо може призвести до зриву переговорів.

М'який метод - коли сторона розглядає іншу як дружню, наголошується на необхідності досягти хоча б певної угоди. За такого підходу сто­рони можуть прийти до нечітких і нерозумних угод.

Принципові переговори - метод побудований на пар­тнерських взаємовідносинах, передбачає реалізацію інтересів, а не позицій, розширення варіантів вирішення проблеми, пошуку взаємної вигоди.

На початку переговорів застосовується метод прямого відкриття по­зиції - повний виклад своїх інтересів і потреб, обґрунтування важливості їх вирішення.

Продуктивним прийомом є поділ проблеми на окремі складові.

Часткова угода - це краще, ніж повна відсутність домовленості.

Класичний метод - обговорен­ня питань пакетом. Якщо для проти­лежної сторони деякі позиції договору дуже вигідні, вона змушена погодити­ся і з невигідними додатками.

Тактика блоку­вання, коли частина учасників, об'єднавшись у блок, створює відповідний тиск для прийняття вигідного їй рішення або не допускає прийняття невигідного.

Прийоми позиційного торгу:

v максимальне завищення вимог

v метод розстановки фальшивих акцентів у власній позиції. Сторона ви­являє велику зацікавленість у вирішенні питань, які насправді мають для неї другорядне значення.

v прийом салямі - заниження своїх інтересів для того, щоб партнер більше розкрився з метою одержати таким способом перевагу, поле для маневру.

v метод ухиляння. При небажанні обговорювати питання пропонують його відкласти до іншого часу або під різними приводами зволікають його обговорення.

v висування все нових вимог в міру того, як протилежна сторона пого­джується з попередніми доповненнями.

v ульти­мативність вимог, коли одна зі сторін заявляє: або ви приймаєте наші вимо­ги, або ми йдемо з переговорів.

v метод вимагання - висування вимог в останню хвилину. Розрахунок робиться на те, що протилежна сторона, яка зацікавлена у підписанні досягнутої угоди, пого­диться і з додатковими вимогами.

v подвійного тлумачення угоди. Одна зі сторін закла­дає у формулювання статей договору подвійний смисл, який партнер не по­мічає. Так потім з'являється можливість трактувати договір у своїх інтересах. І при цьому формально договір не порушується.

v подання фальшивої інформації використовують з метою "підняти собі ціну", коли партнер нахабно обманює і ви це бачите - потрібно заявити, що ви це розумієте, все переві­ряєте.

v Метод зачіпки - ви розповідаєте жарт, курйоз і відразу переходите до короткого викладу суті проблеми. (Наприклад: "На дворі холодно, йде зима, одна надія на природний газ").

v Метод стимулювання гри уяви - одна зі сторін відразу ставить багато запитань з багатьох проблем, які вважає за необхідне обговорити.

v Метод прямого підходу - коротко викласти мету зустрічі і відразу пе­рейти до суті справи. Застосовується у короткотерміновій і не дуже важливій зустрічі у процесі спілкування керівника і підлеглого.

Під час обміну інформацією:

ü стежте за логічністю, точністю, професійністю мови.

ü не вдавайтеся до дрібних деталей.

ü ставте запитання, які змушують співбесідника давати точні відповіді.

Система запитань:

Закриті запитання, коли хочуть отримати відповідь "так", "ні", використовують під час затяжних переговорів.

Відкриті запитання вимагають конкретної відповіді. Ними намагаються розговорити небагатослівного партнера.

Альтернативні запитання - основним компонентом є слова "або", "чи". (Наприклад: "Бажано одержати відповідь сьогодні або завтра", "Можете дати відповідь письмово чи усно").

Стверджувальні запитання ставлять для підтвердження остаточності рішення, досягнутої угоди. (Наприклад: "Отже, ми домовилися...").

Вступні запитання ставлять для того, щоб переконатися, чи партнер все уважно слухає, чи правильно вас розуміє.

Провокаційні запитання іноді ставлять, щоб з'ясувати, чи правильно партнер оцінює стан справ. (Н.: "Ви впевнені, що зможете реалізува­ти цей вибір зареалізува­ти цей вибір за такою ціною?").

Заключні запитання використовуються для завершення розмови.

Техніка відповідей:

- краще не відповідати на складні запитання, якщо немає конкретної відповіді;

- якщо в запитанні є некоректні слова, краще їх не повторювати;

- на провокаційні запитання краще не відповідати або перевести розмову на того, хто запитував;

-на емоційні запитання відповідати коротко;

-схвильованому, збудженому партнерові відповідати спокійно.

Для нейтралізації опонента

ü з його доказів викидають суперечливі міс­ця, слабкі місця виступу;

ü окремі фрази опонента подаються як основні для перекручення суті справи,

ü цитуються думки авторитетів.

2. Дискусія. Полеміка.

Дискусія (лат. - дослідження, розгляд, розбір) - публіч­ний спір з метою з'ясування і зіставлення різних поглядів, пошук істинної думки й знаходження правильного рішення спірного питання.

Найчастіше це наукові дискусії.

Варто:

ü правильно сформулюва­ти свої думки,

ü слова й терміни вживати точно,

ü визначити головну проблему й зосередити на ній увагу.

Мета дискусії - досягти певної згоди щодо розв'язання обговорюваної проблеми.

Етика ведення дискусії:

ü дискутанти повинні шукати рішення, а не конфліктувати;

ü повинен бути спокійний тон ведення дискусії, грамотна мова;

ü не повинна панувати грубість, неприязнь, тим більше агресивність;

ü сперечатися по суті, аргументувати думку, не звинувачувати опонентів;

ü не прийнято використовувати засоби художньої мови,

ü не висміювати.

Полеміка (грец. - войовничий, ворожий) - публічний спір з метою захистити, обстояти свою позицію і спростува­ти думку опонента методом "мозкового штурму".

Мета полеміки - не досягнення згоди, а перемога над протилежною стороною.

Якщо дискусію вважають "воєнною грою", то полеміку - "воєн­ними діями".

Полеміка має цільове спрямування.

Учасники дискусії - "опо­ненти",

полеміки - "супротивники".

Спільне: під час ведення дискусії і полеміки учасники висловлюють певні погляди стосовно тих чи інших питань, намагаються довести правиль­ність свої думки, але в дискусії доходять спільної думки (позиції).

3."Мозковий штурм" та технології його проведення

"Мозковий штурм" - ефективний метод колективного обговорення виробничих/ професійних про­блем, пошук їх вирішення, вільне висловлення думок учасниками.

· Перед проведенням такої наради-дискусії певній групі її учасників (10 - 12 осіб) ставлять конкретне завдання і пропонують викласти власне бачення розв'язання питання, не обговорюючи і не критикуючи думок інших учасни­ків. Вдалим вважається "мозковий штурм" за умови одержання кількох цін­них ідей щодо вирішення проблеми.

Цінність такого підходу до розв'язання проблеми:

ü стиму­лює творче рішення,

ü розвиває мислення,

ü спонукає вільно викладати власне бачення, не боячись критики опонента.

До складу групи включають 2-3 особи-фахівців, які не обізнані з проблемою, що обговорюється.

Сеанс "мозкового штурму" здійснюєть­ся у два етапи:

Ø перший етап "ге­нерації ідей", де критикувати заборонено;

Ø другий полягає у вивченні за­пропонованих ідей висококваліфікованими фахівцями- експертами.

Най­важливіші з них передають у впровадження в дію

(н.:

лікарський консиліум при уточненні діагнозу, при обговоренні технології проведення оперативного втручання;

педагогічна нарада - при вирішенні питань наго­родження випускників різних рівнів навчальних закладів;

наради інженер­но-технічних працівників щодо роботи певного промислового об'єкта, йо­го реконструкції).

При методові "мозкового штурму" слід врахувати наступне: наявність лише одного фахівця високої кваліфікації - ефект такого заходу зменшується, варто дбати про їх більшу кількість.

кращі ідеЇ, які обов'яково фіксує секретар без зазна­чення авторства

варто розділити учасників "мозкового штурму" на дві групи: прибічників і противників, які аналізуватимуть аргументи усіх "за" і "проти", причому слід обговорювати одну ідею.

Якщо всі (10 - 12 осіб) учасники сиді­тимуть за круглим столом, бачитимуть одне одного, почуватимуться рівно­правними й обговорюватимуть ідею (проблему) не більше 30 хвилин, що стимулюватиме активну діяльність мозку, матимуть мудрого керівника, який подбає про відповідну моральну і психологічну атмосферу, то колективна форма обговорення досягла бажаних результатів.

Японський менеджмент запропонував кільцеву сис­тему прийняття рішень (кінгесьо),

яка по суті спрямована керівником, що вважає за потрібне обговорювати з фахівцями важливе питання, новацію, не скликаючи наради,

ü керівник ініціює підготовку проекту,

ü проект почергово передають фахівцям за списком,

ü фахівці терміново розглядають та письмово ви­кладають своє бачення.

ü На нараду запрошуються лише ті особи, чия пози­ція не зрозуміла керівникові або ж хто є автором важливої (неординарної) ідеї.

ü Результати такої наради позитивні.

Ефективність методу «мозкового штурмування» зменшується, якщо в групі є сильна особа, що домінує над іншими, якщо недостатня кваліфікація учасників або якщо їх дуже багато.

Дата добавления: 2014-01-04