Система організаційної поведінки

В рамках конфликтологии

12. Конфликтный подход: организационное поведение рассматривается в терминах столкновения противоположных интересов и позиций участников взаимодействия, через призму борьбы за дефицитные материальные и социальные ресурсы; конфликт трактуется как нормальное явление, лежащее в основе изменений и повышения степени интеграции социальной системы.

13. Модели социального обмена: взаимоотношения индивидов, групп и организаций описываются как рациональное поведение, под которым понимают взаимовыгодный обмен видами деятельности и вознаграждениями.

14. Феноменологический подход: организационное поведение трактуется как следствие сознательного, постоянно корректируемого взаимодействия различных субъектов, которые преследуют свои цели, временно объединяются в коалиции или конфликтуют между собой и постоянно конструируют и интерпретируют конкретную ситуацию средствами наличной и создаваемой культуры.

15. Инвайронментальный подход: человеческое поведение рассматривается как поиск наиболее рационального способа взаимодействия с внешним окружением.

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы ОП существуют в каждой организации, но в различных формах.

Основная задача систем ОП состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими. Некоторые выявляемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходимо научиться управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями: показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов), степенью удовлетворенности работников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров) и индивидуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации).

Фундамент системы ОП образуют основные убеждения, ценности, особенности и намерения тех людей в организации, которые принимают основополагающие решения относительно ее существования и развития, а также руководителей, управляющих ею в данное время.

• личные ценности руководителя (или группы руководителей) в области миропонимания (что есть добро и зло, правда и ложь и т. д.);

• представления руководства о воздействии на людей, власти, силе и других особенностях личностного управления (модель человека-руководителя в конкретном понимании);

• представления руководства о принципах взаимодействия людей вообще и в организации в частности (''людям доверять нельзя, значит, моя организация нуждается в системе жесткого контроля", "людям свойственно помогать друг другу, поэтому я могу положиться на их человеческие качества" и др.);

• представления каждого руководителя о личном "потолке" власти и ответственности, о своих возможностях нести ответственность за всю организацию и каждого человека в ней, за результат дела (осознание себя ведомым или ведущим, своего стиля управления по шкале "авторитарный (тоталитарный) лидер — невмешательство вуправленческие механизмы коллектива ("дао-управление");

• осознание руководителем своих специфических особенностей как человека и управляющего ("моя слабость — лесть", "не могу видеть плачущих людей" и др.), которые могут существенно повлиять на формирование и функционирование системы ОП, дезорганизуя людей и создавая противоречивый портрет лидера, к которому можно легко подобрать ключи и манипулировать им;

• комплекс предположений и убеждений руководителя относительно реального бизнеса и задач организации, стратегии, этики и социальной ответственности;

• оценку возможностей и диапазона (потенциала) личностного развития руководителя как человека и управляющего.

Задачи, решаемые с помощью философии ОП:

1. Формирование у людей в организации определенного от ношения к труду.

2. Изменение их уровня ответственности с помощью внутренних стимулов (психологический подход), а не с помощью дисциплинарной системы.

3. Перевод работников из иждивенчески-патерналистской системы существования в организации ("организация мне должна") к партнерским отношениям с последней ("мы должны друг другу, мы благодарны друг другу").

4. Активизация творческого потенциала работников.

5. Перевод системы управления человеческим капиталом в самонастраивающийся режим, позволяющий коллективу меняться адекватно изменениям внешней среды (саморегулируемые, контролирующие себя коллективы, полностью отвечающие за общий результат).

6. Освобождение руководителя от тактических и операцион ных управленческих решений, с тем чтобы он разрабатывал миссию и стратегии организации.

7. Формирование определенного морально-психологическо го климата в организации, способствующего достижению ее конкретных целей. Он может быть и жестким, если цель — вы живание организации.

8. Формирование базы внутрифирменных отношений и правил, которые обеспечат в организации прозрачность управленческих систем и инструментов, чтобы работники понимали механизмы воздействия. Это во многом освободит организацию от разрушительных психологических игр и манипулирования.

Организация должна идентифицировать и признать базовые ценности двух групп, касающиеся:

1) продукта (результата).

2) самой организации, ее стабильности и развития (трансформации).

Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов ³.

Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей.

Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет).

Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют иерархию понятий в соответствии со степенью их конкретности (самое общее из них — философия, наиболее конкретное — цель), образующую "костяк" организационной культуры.

Культура является слепком формальной организации с ее политикой, структурами, процедурами, внешней социальной и культурной (глобальной) средой. Культура определяет стиль руководства, тип коммуникативной системы, межличностную и групповую динамику, качество трудовой жизни в организации. Совокупность знаний и инструментов, заложенных в культуру, позволяет мотивиро- вать работников к достижению целей организации.

Уровень мотивации во многом определяется неявными внутренними установками сотрудников, ситуационными факторами и изменениями элементов организационной системы, что предполагает наличие у руководителей навыков управления мотивацией работников в различных условиях.

Дата добавления: 2014-01-04