Лекция 11. Структура стратегий предприятия и факторы ее определяющие

1. Типы стратегии в соответствии с уровнем стратегического управления.

2. Стратегообразующие факторы и их характеристика.

3. Технология разработки стратегии.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров:

- Первый уровень: глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса;

- Второй уровень: менеджеры производственных подразделений, которым принадлежит ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц;

- Третий уровень: менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения;

- Четвертый уровень: линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней – корпоративный, функциональный и линейный менеджмент. В компаниях с небольшим объемом деятельности (чаще всего находящихся в частной собственности) разработкой и реализацией стратегии занимается один или два стратегических менеджера.

Каждому уровню стратегического управления соответствует определенная стратегия. Различают следующие типы стратегий:

1) корпоративная (стратегия для всей компании);

2) деловая или бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании);

3) функциональная (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности);

4) операционная (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов).

Корпоративная стратегия – это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий пути достижения желаемых позиций в различных отраслях бизнеса и подходы к управлению отдельными подразделениями.

В корпоративной стратегии должны присутствовать четыре основных направления:

1) Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (узкая или широкая – в зависимости от числа отраслей) и характер (родственная, неродственная, комбинированная) диверсификации.

2) Повышение производительности всех подразделений. Данное направление заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений и в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3) Превращение элементов межфирменного стратегического соответствия в конкурентное преимущество.

Так, например, диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами – родственная диверсификация – позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

Например, компания Amazon.com до недавнего времени занимавшаяся электронной торговлей книгами, начала торговлю музыкальными записями и проведение электронных аукционов. Это позволило ей:

во-первых, применить уже накопленный опыт в электронной торговле;

во-вторых, использовать имеющиеся средства доставки и исполнения заказов (что обеспечило снижение издержек на оба вида товаров – книги и компакт-диски);

в-третьих, использовать известный бренд Amazon.com;

в-четвертых, создать базу для расширения бизнеса Amazon.com в другие родственные виды деятельности в будущем (например, превращение Amazon.com в электронный супермаркет).

4) Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Именно поэтому корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях подразделений, а высвободившиеся при этом средства следует направлять на укрепление перспективных или приобретение новых подразделений.

Бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей достижения стабильной и долгосрочной конкурентной позиции этого подразделения.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

1) Реакция и адаптация к изменениям в отрасли и экономике в целом, в законодательной, политической и иных значимых сферах.

2) Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, которые бы обеспечивали устойчивое преимущество на рынке.

3) Накопление необходимых знаний и ресурсного потенциала.

4) Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5) Решение конкретных стратегических проблем компании.

Любая хорошая бизнес стратегия по мере изменения среды функционирования нуждается в корректировке. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии.

Например, традиционные розничные магазины организуют собственные Internrt-подразделения в ответ на конкуренцию со стороны Internet-магазинов.

Бывают случаи, когда изменения внешней среды и вовсе затрудняют выработку надлежащей стратегии.

Например, производители сигарет и оружия сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой компании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занимать лидирующее положение в отрасли.

Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

1) правильно выбрать метод конкуренции. Чаще всего используются три метода конкуренции:

- лидерство в отрасли по издержкам;

- дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);

- обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.

2) противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

3) обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств

Основой конкурентного преимущества является достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности. Уникальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака в производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и т.д.

Бизнес-стратегия объединяет усилия различных подразделений компании и предусматривает разработку планов мероприятий по укреплению стратегической позиции компании и ее внутренних функций (например, расширение производства, замена устаревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение Internet-технологий).

Таким образом, бизнес-стратегия охватывает комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкретной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях потребителей, законодательной базе и иных внешних факторах.

Функциональной стратегией называют план управления основными функциональными единицами (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках одного структурного подразделения.

Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии. Она дополняет корпоративную стратегию, конкретизирует бизнес-план и направлена на достижение функциональных целей и миссии для укрепления положения компании на рынке.

Например, функциональная стратегия предприятия – это план управления производственной или план управления маркетинговой деятельностью компании.

Ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц, которые должны согласовывать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения во избежание нескоординированных действий и конфликтных стратегий. Маркетинговая, производственная, финансовая и кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять друг друга.

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) в их повседневной стратегически значимой деятельности (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы.

Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании и служат основанием для выработки корпоративной стратегии.

Примеры:

1) стратегия управления запасами, позволяющая 99% заказов исполнять без дополнительной закупки компонентов;

2) стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону;

3) стратегия рекламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост объемов продаж за счет выполнения рекламного бюджета.

Таким образом, корпоративная стратегия есть совокупность стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях организации. Чем крупнее организация, тем больше уровней формирования стратегии.

Разработка стратегии на каждом организационном уровне должна осуществляться в интересах всей компании, а не отдельных подразделений. В противном случае возникает конфликтная стратегия, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга.

Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему – стратегию компании – должно происходить при согласовании целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры (Рис 1).

Рисунок 1. Консолидация усилий по разработке стратегии компании.

Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов, которые оказывают влияние, как на выбор варианта стратегии, так и на содержание основных этапов ее разработки.

Суть любого управления заключается в поддержании баланса во взаимодействии организации с окружающей ее средой. Каждая организация, таким образом, вовлечена в три основных процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

Именно поэтому предварительным этапом формирования стратегии является анализ внутреннего и внешнего окружения компании, который, с одной стороны, обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, а с другой – является основой для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

При этом разработка стратегии является оправданной, если предлагаемый вариант:

- улавливает истинное соотношение действия внутренних и внешних факторов;

- помогает достичь надежного преимущества среди конкурентов;

- дает оценку деятельности компании.

Мы с вами помним, что анализ среды функционирования организации предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Макроокружение определяет наиболее общие («рамочные») условия деятельности организации во внешней среде. Процесс изучение внешнего окружения получил название STEP-анализа (социальные, технологические, экономические и политические факторы), который в некоторых источниках может иметь и другое название – PEST-анализ.

Он предполагает изучение влияния на будущую стратегию компании экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Так, например, изучение социальной ситуации в макроокружении направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, демографическая структура общества и динамика роста на­селения, уровень образования и мобильность трудовых ресурсов и т.п.

Именно эти про­цессы оказывают наибольшее влияние на формирование потре­бительских предпочтений, от которых, в свою очередь, зависят на­правленность и величина потребительского спроса.

Особенность социальной компоненты состоит в том, что она опосредованно влияет как на внутреннюю среду организации, так и на другие компоненты макроок­ружения.

Изучение техно­логической компоненты макроокружения предполагает выбор таких решений, которые позволят не опоздать с нача­лом технологического обновления и не задержаться на­долго с использованием когда-то передовой технологии и про­изводством когда-то нового продукта.

Изучение экономической ситуации предполагает анализ целого ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, тенденций накопления и потребления и т.п.

Для обоснования стратегического выбора важны не столько значения этих показателей, сколько их основные тенденции, т.е. то, какие возможности для ведения бизнеса это может дать в перспективе. При этом важно учитывать степень развитости кон­курентных отношений в стране, общий уровень экономического разви­тия, природно-ресурсный потенциал, климатические условия, уровень образованности рабочей силы и величину заработной платы.

Анализ экономической ситуации должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния и связанных с этим последствий и не должен ограничиваться только анализом отдельных ее составляющих.

Политическая составляющая макроокружения должна изучать­ся для того, чтобы иметь ясное представление о том:

• какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры;

• какие группы лоббирования существуют в органах государ­ственной власти;

• как правительство относится к различным отраслям эко­номики и регионам страны;

• какие изменения в законодательстве и правовом регулиро­вании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение законов и других нормативных актов, устанавли­вающих правовые нормы и рамки деловых отношений, дает орга­низации возможность определить для себя допустимые грани­цы действий и приемлемые методы отстаивания своих интере­сов.

Следующий контур среды функционирования организации – это ее непосредственное окружение.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния и прогнозирование изменений тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии, т.е. покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.

Так, например, анализ рынка рабочей силы позволяет выявить, во-первых, наличие кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, возраста и пола, а во-вторых, реальную стоимость рабочей силы.

Третьей составляющей среды функционирования организации является ее внутренняя среда, анализ которой открывает те возможности компании, тот потенциал, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, а также научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более четко сформулировать ее миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Организация при этом не только производит продукцию для своего окружения, но и обеспечивает возможность трудоустройства и соответствующую оплату труда своим сотрудникам, допускает их к участию в прибылях, обеспечивает их социальными гарантиями и т.п.

Таким образом, все многообразие стратегообразующих факторов можно разделить на две группы: внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы представляют собой:

- общественные, политические, правовые и гражданские установки;

- привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия конкуренции;

- благоприятные возможности и подстерегающие опасности.

К внутренним факторам относятся:

- сильные и слабые стороны организации и ее конкурентный статус на рынке;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы ключевых руководителей;

- система ценностей и культура компании.

Формирование стратегии возможно как по принципу «сверху вниз», так и по принципу «снизу вверх».

Принцип «сверху вниз» предполагает, что основные целевые установки определяются «наверху», после чего они спускаются вниз, где и должны исполняться.

Принцип «снизу вверх» предполагает, что рыночную ситуацию лучше представляют себе те, кто во всем этом непосредственно «варится». Поэтому предварительные предложения по формиро­ванию стратегии разрабатываются внизу, а затем «сводная» стра­тегия утверждается (или уточняется) «верхом».

Считается, что первый вариант формирования стратегии более характерен для американских и европейских компаний, а второй — для японских.

Рассмотрим основные этапы формирования стратегии предприятия.

На первом этапе (предварительном) осуществляется анализ личного потен­циала руководства предприятия и его заинтересованности в разработ­ке стратегии.

Целью данного этапа является выработка согла­сованных позиций руководства предприятия и привлеченных консуль­тантов по поводу организации работы над стратегией. При этом руководством может быть принято решение о проведении обуче­ния персонала предприятия основам стратегического менеджмента.

На втором этапе проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности пред­приятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом.

Для этого могут быть использованы методы анкетного опроса, интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информа­цией. На предварительной стадии второго этапа по основ­ным функциональным направлениям могут быть сформированы рабочие группы, задачей которых является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с эксперта­ми, в качестве которых могут выступить как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.

Основными функциональными направлениями при этом могут быть:

• научно-техническое направление;

• экономическое направление;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное направление;

• экологическое направление.

Процесс постановки функциональ­ных целей и генерации стратегических альтернатив по основным на­правлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм» либо проблемно-деловая игра.

На третьем этапе необходимо проранжировать сформи­рованные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе осо­бую важность приобретают имеющиеся на предприятии или доступные в перс­пективе ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возмож­ных направлений достижения поставленных целей.

Выбор предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и каче­ственных методов, основанных на интуиции руководителей, их видении путей ре­ализации стратегии, представлении о возможности реализации оп­ределенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов пред­приятия и поставленных целей и т. д.

На четвертом этапе выбранные стратегические альтернативы конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании таких целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре сетевые модели (например, стохастические графы), которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоде­лировать ход ее выполнения.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов пред­приятия, в противном случае программы могут остаться лишь благи­ми пожеланиями. При этом, если план предприятия реали­зуется в сложившейся организационной структуре, то программа тре­бует нового организационного механизма, достаточно гибкого и ди­намичного, но обязательно увязанного с системой планирования.

Дата добавления: 2014-01-04