Групповые мотиваторы

ДЕМОТИВАТОРЫ

КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСА

МОДЕЛЬ ВРУМА

Для успешного применения этой модели важно установить соответствие между достигнутыми результатами и вознаграждением для каждого сотрудника. Кроме того, необходимо производить награждение сразу после получения результатов. Вышесказанное возможно лишь при условии тщательного изучения потребностей сотрудников, уровня их ожиданий и профессиональных навыков.

Если человек считает свой труд переоцененным, он сохранит объем затраченных усилий прежним или даже увеличит его. Если же он полагает, что его труд недооценен, то затрачиваемые им усилия будут уменьшаться. Применение данной теории целесообразно, если работа в коллективе осуществляется по принципу "все — одна команда". Необходимы открытость и гласность в отношении получаемых вознаграждений, подготовленность к этому сотрудников, а также обстоятельные разъяснения, почему вознаграждение для одних больше, а для других меньше.

Человек удовлетворяет свои потребности посредством внуТ' реннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Однако точно определить ценность вознаграждения затруД' нительно и для руководителя, и для самого работника.

Использованию данной модели препятствует субъективность в оценке способностей и черт характера, а также тот факт, что выбор адекватного вознаграждения в российских условиях существенно ограничен. Конечно, у каждого человека потребности проявляются в различных сочетаниях с возрастанием мотивирующей роли то одного, то другого фактора, и поскольку в рамках одной организации (особенно небольшой, такой, как _в малом или среднем бизнесе) могут возникнуть определенные сложности с удовлетворением всех потребностей нескольких человек, то задачей руководителя будет развитие у каждого члена команды одной потребности, необходимой организации, и ограничение других без ущерба для работника.

Необходимо также упомянуть о существовании демотиваторов — факторов, обусловливающих негативное отношение людей к труду. К ним относятся:

• отсутствие перспектив;

• чувство страха;

• отчуждение работников от процесса и результатов труда.

Можно выделить пять типов групп, для которых характерны:

• самые мощные групповые мотивы; стремление к цели разделяется всеми членами группы (это команда);

• сильные мотивы утвердиться в конкуренции с другими группами, испытывать гордость за коллектив, стремиться принадлежать к престижным группам;

• мотивы средней силы, определяющие кратковременное объединение людей;

• эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности;

• почти полное отсутствие мотивации; группы возникают случайно под влиянием неосознанных комплексов и страхов.

МОТИВАЦИЯ СОДЕРЖАНИЕМ ТРУДА

Трудовой процесс в команде является сильнейшим мотиви-РУЮщим фактором. Побуждающие мотивы формируются внут-Ри самой группы, а воздействие извне направляется не на конкретного человека, а на группу единомышленников. При коллективной же форме организации труда сплоченность сотрудников невысокая, корпоративная культура нередко отсутствует, поэтому приходится использовать только индивидуальную мотивацию, не всегда основанную на достоверном знании психологических особенностей той или иной личности. Совокупность мотиваторов такова:

• общественная полезность труда и команды;

• статусные мотивы получения материальных благ;

• содержание и значимость выполняемой работы;

• определенная ответственность в рамках трудового процесса;

• состояние контроля и надзора за работой;

• статус организации и команды;

• самостоятельность и свобода, возможность работать в соответствии со своими целями и самостоятельно выбирать методы их достижения;

• развитие и повышение профессионального уровня как высший мотиватор, а не карьерный рычаг;

• сходство общественного положения;

• высокая оценка деятельности команды.

Психологические мотиваторы:

• забота о человеке;

• наличие преспективы;

• возможность комфортно и уверенно чувствовать себя в команде;

• формы и стиль взаимоотношений и взаимодействий в команде;

• внутренняя мобильность;

• возможность использования власти;

• преданность команде и любовь к ней.

Эмоциональные мотиваторы:

• поддержка и похвала коллегами и руководством;

• понимание со стороны коллег и руководства;

• стремление помочь в преодолении трудностей;

• положительное восприятие норм;

• новизна и творчество;

• возможность быть услышанным;

• отсутствие чинопочитания и унижения;

• обращение как с личностью;

• гармония.

Социальные потребности:

• предоставление работы, которая позволяла бы сотрудникам общаться;

• создание на местах духа единой команды;

• проведение совещаний и коллективное принятие решений;

• создание условий для общения членов организации вне ее рамок.

Потребность в уважении:

• предложение более содержательной работы;

• информирование о достигнутых результатах;

• поощрение за достигнутые результаты;

• привлечение подчиненных к формулированию целей и выработке решений;

• делегирование полномочий;

• продвижение по служебной лестнице;

• обеспечение обучения и переподготовки, повышающих уровень компетентности.

В заключение следует отметить, что мотивация как при командной, так и при коллективной форме работы направлена на побуждение человека к труду, создание комфортных психологических условий для каждого сотрудника и на объединение их для достижения личных и общих целей. С помощью создания команд и мотивации командной работы значительно легче достичь этих целей, так как труд в команде сам является сильнейшим мотиватором. Однако выбор той или иной формы организации труда и соответственно мотивационной структуры зависит от конкретной ситуации, целей компании, стадии ее развития, организационной структуры, характера персонала и других факторов.

Дата добавления: 2014-01-04