Барьеры выхода из отрасли

Взаимосвязь с другими видами бизнеса

Позиции фирмы

Интенсивность конкуренции

Перспективы рынка

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

• тесные связи с выгодными покупателями;

• известная торговая марка;

• гибкость в использовании активов и ресурсов;

• значительная доля рынка, как следствие экономии на масштабе производства;

• возможности уменьшения издержек при сокращении масштабов бизнеса.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих:

- перспектив рынка;

- взаимосвязи с другими направле­ниями бизнеса;

- интенсивности конкуренции;

- позиции фирмы;

- барь­еров выхода из отрасли.

Каждая из этих составляющих охватывает свои проблемные вопросы, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. Являются ли темпы спада в отрасли предсказуемыми?

2. Существуют ли в отрасли рыночные ниши, где спрос не уменьшился?

3. Каковы причины спада? Является ли он временным?

4. Есть ли в отрасли доминирующие конкуренты с уникальными активами и сфе­рами деятельности?

5. Многие ли конкуренты не намерены продолжать бизнес?

6. Дифференцированы ли продукты? Существует ли приверженность покупате­лей к торговой марке?

7. Существует ли ценовое давление?

8. Является ли бизнес прибыльным? Каковы дальнейшие перспективы?

9. Каковы позиция фирмы на рынке (ее доля рынка) и перспектива сохранения и упрочения этой позиции?

10. Имеются ли уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов?

11. Может ли фирма уменьшить издержки в случае уменьшения объема продаж?

1 2. Существует ли синергетический эффект?

13. Может ли фирма поддержать необходимый для бизнеса денежный поток?

14. Какие есть барьеры выхода из отрасли?

15. Может ли фирма управлять инвестиционными альтернативами.

На рис. 2 отображена матрица и основные альтернативные стратегии отрасли, переживающей спад.

Рисунок 2. Стратегии бизнеса, переживающего спад

Приведенные на рисунке квадранты матрицы можно охарактеризовать следующим образом:

- лидерство – лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать быстрый уход других компаний с рынка, напри­мер, путем их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов иногда поддерживается взгляд, что дела быстро приходят в упадок и что отрасль не перспективна;

- ниша – рекомендуется найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти;

- «сбор урожая» – управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов;

- «быстрое избавление» – рекомендуется быстро уйти с рынка, пока еще можно избавиться от активов или их части.

Таким образом, предприятиям отраслей на стадии спада следует рассматривать спад как потенциальную возможность для измене­ния стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.), избегать изнурительных войн с конкурентами и не «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала. При этом важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы фазы зрелости.

Лидер в отрасли – это предприятие, занимающее на определенном товарном рынке доминирующую позицию, которая признается его конкурентами. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии, рассмотренные выше (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). Именно поэтому лидер представляет собой эталон или «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать по отношению к лидеру несколько стратегий:

- атаковать лидера (наступательные стратегии были рассмотрены нами выше);

- имитировать продукцию лидера;

- избегать прямых столкновений с лидером.

В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы, такие, как IBM (компьютеры), Microsoft (программное обеспечение), McDonald’s (рестораны быстрого питания), Sony (производитель электронной техники), Wal-Mart (сеть супермаркетов), Kodak (фотопленка и фототехника), Amazon.com (электронная коммерция), Rank Xerox (копировальная техника и офисные технологии), Procter & Gamble (производитель товаров массового потребления), eBay (электронные аукционы), Levi Strauss (джинсы) и многие другие.

Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции, которая обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие статусу крупнейшей компании отрасли.

Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из ниже перечисленных стратегий

1. Наступательная стратегия.

Основная цель данной стратегии – сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе: лучшая защита – нападение, что предполагает постоянное опережение конкурентов, которые вынуждены выступать в роли догоняющего и непрерывно адаптироваться к инициативам лидера.

При этом роль законодателя мод в отрасли заставляет компанию лидера непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

К вариантам наступательной стратегии относятся также действия, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, – проекты по созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в развивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

Доля рынка отраслевого лидера нередко достигает таких размеров, что возникает угроза применения к нему антимонопольного законодательства (как правило, во избежание этого доля рынка не должна превышать 60%).

Таким образом, наступательная стратегия направлена на достижение темпов роста выше средних по отрасли и захват долей рынка конкурентов. Темпы роста лидера ниже среднеотраслевых свидетельствуют о постепенной утрате им своих позиций и улучшении шансов конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии – сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях.

Классическими примерами оборонительных действий являются:

- затруднение новичкам и конкурентам достижения их целей за счет интенсивного ведения рекламных кампаний, улучшения обслуживания потребителей, активного инвестирования в НИОКР;

- расширение ассортимента предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты;

- индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов;

- удержание цен и качества товаров на привлекательном уровне;

- сооружение резервных производственных мощностей на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу;

- инвестирование в снижение издержек и обновление технологии, позволяющее обеспечить себе лидерство по этим позициям;

- патентная защита приоритетных технологий;

- заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям, уже достигшим доминирующего положения в своей отрасли и опасающимся обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, а также компаниям, которые стремятся извлечь максимальную прибыль из своего лидирующего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли.

Стратегия активной обороны подразумевает также сохранение темпов роста компании на уровне не ниже среднеотраслевых (чтобы избежать сокращения доли рынка) и инвестирование средств в поддержание конкурентоспособности.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (стараясь не выходить за рамки юридических и этических норм), если конкуренты с меньшими объемами пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера.

Компания при этом может:

- еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом;

- развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка;

- предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям.

Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы:

- жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами;

- снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов;

- переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Лидеры нередко проводят политику, которая, принуждает компании-потребителей к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами.

К очевидным рискам применения стратегии демонстрации силы относится опасность попасть под антимонопольное регулирование (например, что и произошло с компанией Microsoft), опасность настроить против себя потребителей излишне агрессивной тактикой и испортить репутацию компании. Такая компания должна проявлять благоразумие и не скатываться к недопустимым методам борьбы.

Рыночный последователь — это предприятие отрасли, которое, сохраняя свою рыночную долю и не принимая рискованных решений, осуществля­ет политику следования за рыночным лидером.

В мире постоянно ведется скрытая борьба между фирмами-новато­рами, разрабатывающими новые товары и услуги, и фирмами-после­дователями, которые имитируют, подделывают товары известных фирм. Если предприятие-новатор тратит большие средства на проведение научно-исследовательских работ (НИОКР) и сталкивается с большим рис­ком, так как новинка может потерпеть неудачу, то фирмы-последователи, имитиру­ющие товары известных фирм, напротив застрахованы от риска и свя­занных с этим потерь.

Считается, что рынок товаров «second» (товаров-подделок) практически не ограничен. Зачастую покупатели, приобретающие такие товары, осознают, что это имитация и, более того, они психологически готовы к этому, так как оригинальные или фирменные товары им попросту «не по карману».

Данную психологическую особенность покупателей широко используют производители стран Юго-Восточной Азии (Китай, Таиланд и др.), нашедшие таким образом свою нишу на рынке. Многим китайским и другим фирмам, методично повторяющим или имитирующим товары известных фирм, присуща стратегия неотступного следования за лидером по принципу «и я тоже». Такие фирмы преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка.

Кроме рассмотренной выше стратегии фирмы последователи могут использовать:

- стратегию отличительного имиджа;

- стратегию специализации;

- стратегию роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней.

В данном случае фирмы последователи рассматриваются не как фирмы, которые стремятся повторить успех лидера, опираясь на схожие стратегии, а как фирмы, находящиеся в числе отстающих от лидера и стремящихся изменить баланс сил в отрасли в свою пользу.

Стратегия отличительного имиджа. Некоторые второстепенные компании строят свою стратегию на основе легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа компании. В качестве отличительных черт могут выступать:

- репутация самых низких цен;

- репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам;

- имидж превосходного обслуживания потребителей;

- репутация уникальных потребительских свойств;

- лидерство в представлении на рынок новых продуктов.

Стратегия специализации. Специализированная компания направляет свои усилия на приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, в эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей (часто имеющих специфические потребности).

Компания, в данном случае, стремится сформировать ресурсную базу и развить конкурентные возможности в своей специализации, чтобы получить конкурентное преимущество в одной узкой области.

Стратегия роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней очень часто используется амбициозными второстепенными компаниями. В результате образуется новая, более мощная компания с более широкими конкурентными возможностями, способная резко увеличить свою долю рынка.

Для успеха данной стратегии менеджмент компании должен подготовиться к интегрированию поглощенной компании в свою структуру, устраняя функциональное дублирование и накладки.

В заключении остановимся на компаниях, имеющих слабые конкурентные позиции в отрасли, что обычно наблюдается на стадии спада ее жизненного цикла. Данные компании используют обычно стратегию сокращения, в рамках которой возможны следующие альтернативные решения:

1. Для того чтобы продолжать свое существование, компания может превратиться в дочернюю фирму основного клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы, а также получая надежные контракты в обмен на утрату независимости;

2. Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между акционерами.

Дата добавления: 2014-01-04