Упорядник робочого навантаження

Група управлінських ролей

У сучасній традиції управління у сфері сервісних послуг розгля­дається як найважливіший компонент соціальної роботи. Для того, щоб ще більше підсилити його значимість, деякі спеціалісти познача­ють управлінський процес терміном "макропрактика", поєднуючи його з так званою "мікропрактнкою "- г безпосередньою взаємодією соці­альних працівників і клієнтів. У літературі зустрічаються різномані­тні класифікації управлінських ролей соціального працівника. Наприклад, Г.Мінцберг розглядає їх на трьох рівнях; міжособистісному (номінальний начальник, лідер, зв'язковий, представник);

інформаційному (радник, розповсюджувач, оратор) і на рівні прийнят­тя рішень (керівник, який залагоджує конфлікти, розподілювач ресурсів, посередник). Ми ж вважаємо за необхідне виділити у макропрактиці два рівні: індивідуальний (акцентований на управління дія­льністю конкретного соціального працівника - роль керівника [вла­сним] робочим навантаженням) та організаційний (який забезпечує управління всілякими агенціями соціальних послуг або їх структурними підрозділами - ролі лідера команди, керівника персоналу, адміністратора).

Мета: Досягнення оптимальності у забезпеченні клієнта необхідними сервісними послугами.

Зміст діяльності. В практиці соціальної роботи є проблема оптимальності - збалансованості цілей, витрат і користі - у забезпеченні клієнтів сервісними послугами. Це викликане тим, що соціальні установи часто бувають перевантажені роботою, недокомплектовані кадрами, недостатньо забезпечені необхідними ресурсами. Природно, що Розмарі Саррі ви­значає управління соціальним за­безпеченням як "процес на основі дефіциту, під час якого встано-влюється, коли, кому і чому надаються послуги".

У цих складних умовах ваго­мим оптимізуючим фактором соціальної роботи виступає її професійний носій - соціальний працівник, спроможний до само-керованих дій/самоменеджменту.

Самоменеджмент у соціальній роботі - це комплекс взаємопов'язаних засобів і навичок, які дозволяють визначати пріоритети у наданні соціальних послуг, планувати і контролювати їхній обсяг ї якість; ретельно продумувати і розподіляти необхідний робочий час; удосконалювати свій професійний рівень; здійснювати поза- і внутрішньоорганізаційну діяльність.

Очевидно, що управління, ке­рівництво власним робочим навантаженням/самоменеджмент властиві, різною мірою, діяльності кожного соціального працівника, більше того - будь-якій із реалізованих ним ролей. Разом з тим, автономізація ролі керівника робочого навантаження закономірна і важлива, оскільки з повагою підкреслює значимість людського професійного фактора у соціальній роботі.

ЛІДЕР КОМАНДИ '

МЕТА: Забезпечення ефективної командної взаємодії, спрямована на задоволення потреб клієнтів у соціальних послугах.

Зміст діяльності. Аналіз діяльності зарубіжних соціальних агенцій вказує на те, що багато із них структуровані у монодисциплінарні команди (наприклад, є команди, які спеціалізуються на допомозі дітям, охороні здоров'я, соціальному захисті тощо). Тим часом у практиці соціальної роботи часто зустрічаються й мультидисциплінарні команди, орієнтовані на комплексне соціальне обслуговування клієнтів.

На думку багатьох зарубіжних та вітчизняних авторів, головними відмінними сферами діяльності лідера є такі: створення умов для просторового і часового співперебування членів команди; визначення єдиних шлей і задач; розподіл роботи між членами команди, управління їхнім професійний розвитком; регулювання міжособистісних стосунків, які виникають під час функціонування команди.

Вел Чепмеи вважає, що "ко­манда існує, коли її члени пра­цюють на прийнятному [про­фесійному] рівні і виконують свої завдання". Стверджуючи, що розподіл роботи у коман­ді - найголовніша частина "лідерського тягаря", вона за­кликає здійснювати цей про­цес максимально демократичним і "прозорим" шляхом. Наприклад, на щотижневих робочих зібраннях команди за активної участі всіх зацікавлених сторін.

У сучасних спеціалізованих джерелах команда визначаєть­ся як група фахівців, об'єдна­них однаковими цілями і зада­чами, які реалізуються в про­цесі спільної діяльності; Її лідер (від англ, - ведучий, керівник) - як член команди, наділений повноваженнями щодо її формування, "органі­зації спільної діяльності і регу­лювання стосунків".

Вирівнювання робочих внесків членів команди -справа нелегка; цілком резонно відповідні лідерські дії порівнюються з діями диригента оркестру.

Дослідження свідчать, що більшість практичних соціальних пра­цівників відзначають, що згуртована команда - це найважливі­ша умова і для отримання особистого задоволення від роботи, і для ефективного надання: клієнтам сервісних послуг. При цьому згуртованість команди вони сприймають як доцентрову силу, спрямовану на збереження команди,забезпечення її членам під­тримки, впевненості і безпеки. Лідер команди сприймається ними як каталізатор, який надихає членів команди до згуртованості і сприяє реалізації відповідних процесів.

Проте об'єктивна реальність така, що через, безліч причин дефіцит ресурсів, невизначеність робочих ситуації, розбіжності щодо ці­лей та шляхів їх досягнення, невідповідність у статусі та повноваженнях членів колективу) у діяльності команди часто-густо виникає на­пруження, яке проявляється у різних формах міжособистісних конфліктів-антипатії, агресивності, неприязні, конфронтації. Існу­ють досить очевидні розбіжності відносно оцінки міжособистісних конфліктів у команді. Одні фахівці вважають, що ці конфлікти ство­рюють негативну динаміку, яка підриває і виснажує сили коман­ди. Інші навпаки – розглядають міжособистісні конфлікти як озна­ку життєздатності команди.

Проте, обидві сторони одностайно вважають зниження напру­ження у команді і врегулювання міжособистісних конфліктів найважливішими ділянками лідерських функцій. Відзначається, що у цих випадках лідери команди виконують роль конфліктолога/медіатора (від англ. - примирювач, посередник), застосовуючи стратегії, які привертають увагу до суперечливих питань, виявляють альтернативні точки зору, сприяють поглибленому аналізові проблем, прийняттю і виконанню новаторських рішень.

• Видається безумовно правильним твердження, що лідер команди є захисником її членів від несправедливих, необгрунтованих претензій з боку керівництва чи клієнтури сервісних агенцій. Узагальнюючи точки зору відомих британських дослідників на зазначені вище рольові дії, Вел Чепмен справедливо зазначає: “Лідери команд займають вирішальну позицію в соціальних службах".

КЕРІВНИК ПЕРСОНАЛУ '

Мета: Якісне кадрове забезпечення поліфункціональної діяльності соціальних установ.

Зміст діяльності. Російські спеціалісти І.М.Лавриненко, І.С. Мєщянкіна визначають роль керівника персоналу як сприяння "професійному розвиткові” штатних членів агентства за допомогою освіти, контролю, консультування та керівництва персоналом". Таке тлумачення мети істотно звужує сферу діяльності обговорюваної ролі, яка, відповідно до численних спеціалізованих, джерел, містить у собі: добір кваліфікованого і компетентного персоналу, розробку і регулярне уточнення посадових інструкцій, оцінку виконання роботи, турботу про фахове зростання кадрів, увагу до їхніх соціально-економічних та емоційних потреб.

• Ефективний процес добору кадрів складається з налагодження зв'язків з іншими соціальними установами та навчальними закладами, які готують соціальних працівників: завчасного розміщення відповідної інформації у професійних журналах та бюлетенях, ретельне вивчення ділових якостей кандидатів за допомогою тестування, співбесіди, письмових або телефонних звернень до колишніх колег по службі, розгляд рекомендаційних листів. Аналіз американської практики показує, що з тестуванням пов’язано багато проблем, а тому агенції замінюють його на співбесіду.

• Раймонд Гібсон називає опис посадових обов'язків "ключовим моментом в управлінні персоналом”. У численних літературних джерелах відзначаються три найважливіші компоненти, які необхідно враховувати під час розробки або уточнення посадових інструкцій;

1) загальний опис о6ов'язків службовця, зазначення процедур контролю й осіб, перед якими йому доводиться звітувати;

2) перелік обов’язків та особливі завдання, пов’язані з їх виконанням;

1) вимоги до рівня знань, умінь та досвіду, необхідних для виконання роботи.

• Вирізняються два способи оцінок виконання роботи – об’єктивний і суб’єктивний. Перший зазвичай ґрунтується на розгляді тих результатів та їхньої відповідності до існуючих фіксованих нормативів чи стандартів.

Барбара Фрізен у цьому випадку вживає вираз "продуктивність персоналу", який містить, на її думку чотири компоненти: виробіток, ефективність, якість, корисність.­

Суб'єктивна оцінка вико­нання роботи полягає, на­приклад, у порівняльному аналізі однакової роботи, ви­конаної різними соціальними працівниками; у визначенні рейтингу конкретного служ­бовця.

На думку Леонарда ЦІнейдермана, повинен бути оцінений "кожний контакт з клієнтом... не тільки як можливість надати йому по­слуги, але й можливість доку­ментально підтвердити від­повідність існуючих цілей і програм для кожної групи населення". Часто соці­ального працівника, який вдається до вищезазначених дій, називають контролером, експертом.

• Найчастіше роль керів­ника персоналу зосере­джується на турботі про професійне удосконаленим кадрових спеціалістів та їхніх добровільних помічників. Це знаходить своє ві­дображення у визначенні потреби та орієнтування персоналу на підвищення кваліфікації; у плануванні та проведенні навчальних сесій всередині агенції та поза нею; в розробці та реалізації навчальних курсів, завдань та заходів. Таким чином, лише ця ча­сина керування персоналом передбачає цілий букет ролей: планувальника, посередника, вчителя, тренера, консультанта.

В ажливим аспектом роботи керівника е увага до соціально-економічних та емоційних потреб працівників. У зв'язку з цим вже згадувана нами Б. Фрізен використовує вираз "задоволення персоналу від роботи", що передбачає "позитивні оцінки п'яти моментів праці: характеру роботи, рівня зарплати, можливості кар’єри, ступеня контролю з боку керівництва та стосунків із коле­гами".

Виробіток - це кількість наданих послуг.

Ефективність складається з двох елементів; перший - співвідно­шення між витраченими ресурса­ми (час, гроші) і виробітком (час­то позначається як собівартість, наприклад, однієї консультації/од­нієї години допомоги вдома); дру­гий елемент - співвідношення вартістю послуг та їхнім результатом, наприклад, при наданні допо­моги людині похилого віку, вибір, у якому будинку жити - у власно­му чи для перестарілих.

Якість послуг визначається відповідно до стандартів та вимог со­ціальної установи.

Корисність послуг залежить від досягнення кінцевих результатів, наприклад, від поліпшення функ­ціонування сім'ї після надання їй допомоги або ж від скорочення повторних звернень клієнтів у відпо­відні сервісні агенції.

Дата добавления: 2014-01-04