Самоуправляемые команды

НЕОБХОДИМЫЕ В КОМАНДНОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ НАВЫКИ И УМЕНИЯ

КОМАНДНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО

Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Координация взаимодействий составляющих организацию групп является одной из основных обязанностей руководства компании. Такого рода деятельность в отношении как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительст­ва, в рамках которого члены групп периодически анализируют организацию совместного труда, определяют подлежащие устранению недостатки, разрабатывают новые направления кооперации. Цель командного строительства состоит в повышении производительности тру­да членов группы. Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений.

Участвующим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение переговоров, проведение изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (доверие, управление, вос­приятие), исследованиях (планирование и проведение исследований и оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов). Критически важными для создания эффективной команды навыками являются консультации по процессу и обратная связь, которые в равной мере необходимы как руководителям групп, так и их членам.

Самоуправляемые команды, известны также как самоуверенные или самонаправляемые команды. В данном случае имеются в виду естественные рабочие группы, которым предос­тавлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведе­ние своих членов и результаты производственной деятельности. Их основные отличия от других команд — комбинация наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельностью, они обладают значитель­ной самостоятельностью и свободой действий, а также имеют возможность выполнять функции управления.

Как правило, члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессиями, что позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому, в зависимости от по­требностей группы, принимая совместные решения относительно производственных планов и ресурсов. Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя больше управленческих функций. На начальных этапах самоуправляемые ко­манды отвечают за решение простейших задач (вопросы, связанные с содержанием поведе­ния, или обучение правилам безопасности), а впоследствии «берут в свои руки контроль за режимом труда, графиками сверхурочных работ и отпусков, отбором членов команды, обу­чением новым специальностям, вступают в контакты с ключевыми заказчиками. По мере по­явления дополнительного опыта самоуправляемые команды получают возможность предла­гать изменения в системе оплаты труда или организации производства. Ниже приводится пример работы самоуправляемых команд.

Исследование, в котором приняли участие 20 компаний, показало, что менеджмент высоко оценивает результаты деятельности своих команд. В этих организациях рабочие ко­манды имеют право нанимать и обучать новых работников. Отмечается, что обучение но­вичков в составе команды позволяет существенно снизить риски возникновения юридиче­ских проблем и неверных решений. Возрастание издержек отбора компенсируется резким снижением показателей текучести кадров. И главное, не возникает проблем с адаптацией но­вичка в команде, так как «ветераны» всегда готовы оказать ему посильную помощь («под­тверждая» правильность командного решения о его приеме на работу).

Таблица 5.3. Традиционная роль линейного менеджера и его функции в струк­туре самоуправляемой команды

Традиционная структура	Структура самоуправляемой команды
• Властная фигура	• Тренер и советчик
• Эксперт	• Защитник команды и доброжелательный руководитель
• Учитель	• Распределитель ресурсов
• Ответственный за решение проблем	• Ответственный за внешние взаимосвязи и взаимодействия
• Координатор	• Помощник

• Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий.

• Высокая лояльность организации, повышение уровня удовлетворения от труда.
В числе недостатков самоуправляемых команд выделяют:

• длительное время их формирования и раскрытия возможностей;

• более высокие затраты на обучение;

• снижение эффективности в случаях ротации кадров;

• неспособность некоторых работников адаптироваться к новой командной структуре.

Дата добавления: 2014-01-04