Основные функции и виды бюджета

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хозяйственной деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины.

5. Основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и центрами ответственности.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

• степень обобщения информации;

• периодичность предоставления;

• способ планирования;

• механизм использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты.

К частным бюджетам на промышленном предприятии относятся:

бюджет продаж,

бюджет запасов,

производственный бюджет

бюджет прямых трудовых затрат,

бюджет прямых материальных затрат,

бюджет общепроизводственных расходов,

бюджет себестоимости продаж,

бюджет коммерческих расходов.

бюджет административных затрат и т.д.

В торговой организации к частным бюджетам относятся бюджета продаж, бюджет запасов, бюджет закупок товаров, бюджет себестоимости проданных товаров, бюджет затрат по маркетингу, бюджет коммерческих расходов. И завершением составления операционного бюджета также является план прибылей и убытков.

В результате составления главного бюджета создаются:

прогнозный баланс,

прогноз (бюджет, план) прибылей и убытков,

прогноз (бюджет, план) движения денежных средств.

В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1) операционного бюджета — части генерального бюджета, включающей план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

2) финансового бюджета — части генерального бюджета, включающей бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозный баланс.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений, составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прогнозный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие.

Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения.

Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления.

Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности. Исполнение бюджета контролируется по фактическим показателям без каких-либо корректировок.

Гибкий бюджет (flexible budget) — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат.

Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет предусматривает всевозможные корректировки затрат и доходов в зависимости от изменения объемов.

Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике, часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

• дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

• приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

• добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

• модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

• стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;

• пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

В целом, совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

В отличие от финансовой отчетности (бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх. Но самый оптимальный вариант планирования – это разработка бюджета синхронно "сверху" и "снизу" в тесном взаимодействии руководства структурных подразделений и предприятия.

Бизнес-планирование является разновидностью бюджетирования.

Бизнес - план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей.

Бизнес - планом называется экономическая программа эффективного управления предприятием, которая включает конкретные меры по развитию производства и продаж конкурентоспособной продукции, а также выработку рыночной стратегии хозяйствования, обеспечивающую их эффективную реализацию.

Бизнес-план необходим для получения кредита. Бизнес-план дает банкиру возможность понять, сколько процентов можно взять с предприятия, на какой срок стоит давать деньги. Бизнес-план нужен для инвесторов, которые будут вкладывать денежные средства в инвестиционный проект предприятия. И, конечно, для самого предприятия. Если предприятие составляет бизнес-план для себя, то это означает, что оно является и инвестором проекта, и инициатором проекта. Цели предприятия - получить доход и избежать риска. Даже если проект не коммерческий и предусматривает убытки, желательно предварительно составить бизнес-план и оценить эти убытки.

В настоящее время не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, общая структура бизнес-плана содержит следующие основные разделы:

· Резюме;

· Описание продукции (услуг);

· Маркетинг и сбыт продукции (услуг);

· Производственный план;

· Организационный план;

· Финансовый план;

· Направленность и эффективность проекта;

· Риски и гарантии;

· Приложения.

Предприниматель, особенно в России, всегда полон идей. Не каждая идея становится бизнес-идеей, т.е. превращается в идею, дающую доход. Сформировавшаяся бизнес-идея, прошедшая соответствующую проверку, становится основой для разработки бизнес - плана.

Дата добавления: 2014-01-04