Формирование и развитие команды

План

Лекция 14

Тема: Управление командой проекта

Лекция 14

Управление проектами

Определение координат рабочего и теоретического профиля кулачка.

Приводится для механизма с поступательным роликовым толкателем.

Исходными данными являются размеры механизма – г₀ и е, максимальный ход толкателя S_mac, радиус ролика r_р и заданный закон движения толкателя. Введём две системы координат: подвижную (х,у), связанную с кулачком и неподвижную (х₀, у₀), (рис. 14.4). Кулачок поворачивается в направлении от оси х₀ к оси у₀, φ - угол поворота кулачка. В начале перемещения при φ=0 эти две системы совпадают, точка А центра ролика совпадает с точкой А₀ и находится на расстоянии ЕА₀ = S₀ от оси х₀ . При повороте кулачка на угол φ точка А смещается на расстояние AoA=S. Положение контактной точки К между роликом и кулачком задается направлением нормали п-п к профилю кулачка. Нормаль располагается к направлению движения толкателя под углом давления а, который определяется по зависимости (14.1).

Для получения координат точки К в неподвижной системе координат спроектируем на направление координатных осей радиус-вектор

ОК = ОЕ+ЕА+АК (14.4)

В проекциях на оси х₀ ,у₀ уравнение (14.4) имеет вид:

х_о^к=е+r_pSinα; y₀=S₀+S- r_pCosα (14.5)

Для перехода к подвижной системе х,у применяем формулы преобразования координат

x=x₀ Cosφ+y₀ Sinφ; y=-x₀Sinφ+y Cosφ. (14.6)

Подставляя выражения (14.5) в формулы (14.6) получим:

x^k =(S₀+S)Sinφ+eCosφ+r_pSin(φ-α);

y^k= (S₀+S)Cosφ-eSinφ-r_pCos(φ-α). (14.7)

Полученные формулы дают возможность рассчитать и построить рабочий и теоретический профиль кулачка. Для получения координат теоретического профиля следует полагать при расчётах r_p =0.

х ^А =(S₀+S)Sinφ+eCosφ);

y^А= (S₀+S)Cosφ-eSinφ. (14.8)

Величина перемещения толкателя S подставляется в формулы (14.7) и (14.8) в соответствии с выбранным законом движения толкателя (зависимости (13.1-13.3). табл.13.1.

Все полученные зависимости могут быть использованы при изготовлении кулачков на станках ЧПУ.

Рис.14.4

для студентов 5 курса специальности

080507.65 – Менеджмент организации

Краснодар

Тема: Управление командой проекта

1. Формирование и развитие команды

2. Организация эффективной деятельности команды

3. Управление персоналом команды

4. Психологические аспекты управления персоналом

При организации работы над проектом необходимо решить 2 главные задачи:

v формирование команды проекта;

v организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Специалистов и орга­низации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в группы учас­тников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консуль­танты, финансовые институты – банки и, нако­нец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта – менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных его руководителю; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) групп специалистов и составляют команду управления про­ектом.

Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы – непосредственные испол­нители, которые имеют возможность сосредоточиваться на кон­кретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта раскрывает ее орга­низационная структура. Существует два основ­ных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные груп­пы, которые возглавляют руководители проекта, соответствен­но, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта.

Руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные пред­ставители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Система управления включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, по­вышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

Суть команды – в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комби­нации взаимодополняющих навыков, которые составляют три ка­тегории:

1. технические или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;

2. навыки по решению проблем и принятию решений;

3. навыки межличностного общения (принятие риска, полез­ная критика, активное слушание и т. д.).

Признаки команды:

1. внутренняя организация (органы управле­ния, контроля и санкций);

2. групповые ценности, на основе которых формируется чувст­во общности в команде и создается общественное мнение;

3. собственный принцип обособления, отличающий ее от дру­гих команд;

4. групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов
команды общими целями и задачами деятельности;

5. стремление к устойчивости благодаря механизму отношений,
возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

6. закрепление определенных традиций.

Основными характеристиками команды являются:

1 Состав – совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

2 Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпоч­тений, власти и коммуникаций.

3 К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение челове­ка в команде, включает:

1 Систему групповых ожиданий по отношению к каждому члену в отношении его поведения.

Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствую­щее наказывается.

2 Систему статусов и ролей, которая отражает систему взаимосвязей в группе.

Каждый человек занимает определен­ное положение в группе: по вертикали – руководство и подчине­ние, по горизонтали – сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положе­нием в группе.

Принципы формирования команды:

1.Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утвер­ждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту.

2. Организационно-культурная среда делится на внешнюю и внутреннюю. Вне­шняя включает в себя окружение проект а во всех аспектах. Внут­ренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; спло­ченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия; организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля – взаимодействие руководителя с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимо­отношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Человека, способного к подобному лидерству, авторы на­зывают сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени про­фессионализма сотрудников, сложностью достижения оптималь­ного соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной струк­туры, однако есть специфические черты, присущие только ко­манде. Различаютэффективность:

1с позиций профессиональной деятельности по проекту – это, преж­де всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант реше­ния, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

2 организационно-психологического климата деятельности.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

1. неформальная атмосфера;

2. задача хорошо понята и принимается;

3. ее члены прислушиваются друг к другу;

4. обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

5. ее выражают как свои идеи, так и чувства;

6. конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

7. группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межлич­ностные потребности своих членов.

Различают четыре основных подхода к формированию команды.

Методы формирования команды проекта:

1 Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

2 Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межлично­стная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощре­ние совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3 Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4 Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последова­тельное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

Дата добавления: 2014-01-04