Психологические аспекты управления персоналом

Навыки командной работы

Целеустремленность и продуктивность

1. Результативность – ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость – способность преодолевать ограничения,
накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.

1. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с дру­гими.

2. Контактность – умение устанавливать деловые и творческие
отношения с партнерами.

3.Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и
использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Сегодня все большое значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную – идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взгля­дов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например, стремление к обогащению, служение обществу или определенной идее и т. п.).

Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее созда­ния и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей.

В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов.

Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологичес­ких качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами, определяют поведение человека в орга­низации.

К индивидуально-психологическим качествам личности относятся: темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер, память, воображение и др.

Социальная власть в команде реализуется через феномены лидерства и руководства. Указанные феномены представляют собой проявление процесса влияния, но имеют разную природу.

Лидерство – это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лиде­ра могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Межличностные связи складываются и определяются в зависимости от целей группы, норм и ценнос­тей, установленных в ней.

Установки лидера становятся эталоном для всех или большин­ства членов группы, за ним признается право вести за собой, мобилизовывать на решение соответствующих задач, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций.

Лидер – это человек, обладающий определенной властью, имеющий ав­торитет и право на оценку и влияние.

Руководство представляет другую форму реализации социаль­ной власти. Руководство – это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника со­циального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа.

Руководство представляет социальную харак­теристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Однако руководитель и лидер решают близкие задачи: они стимулируют группу, стремятся сориентировать ее на выполнение определенных задач, изыскивают возможности и средства для их эффективного решения.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала, стиля руководства и т. п.

Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников.

Выделяют три стиля руководства:

1Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчинен­ных. Подчиненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельно­сти, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Сре­ди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.

2 Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающем­ся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном при­нятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными.

При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно поощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью возникших конфликтов в связи с благоприят­ным психологическим климатом в группе.

3 Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.

Рассмотренные стили руководства не всегда в практической деятельности присутствуют в чистом виде.

Необходимость оперативного принятия решения часто вынуждает руководителя к применению авторитарного стиля. Решение сложных проблем, нуждающихся в глубоком анализе, высокой компетентности и профессионализме заставляет использовать демократический стиль, который способствует сотрудничеству всех членов группы в достижении общей цели.

Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленчес­кой деятельности он должен обладать способностями к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество ре­зультатов, энергичным, инициативным, ответственным, незави­симым и самоуверенным, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать и устанавливать связи, уметь вести пере­говоры.

СИТУАЦИЯ. В ОЖИДАНИИ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА

Проект разработки программного продукта, предназначенного для управ­ления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен этой работой. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых по­нимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гар­монично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого по­нимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из при­чин успеха проекта – он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов ко­манды стало нарастать негативное отношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о сво­ей судьбе после завершения проекта.

Старший менеджер: «Через недели завершается этап опытной эксп­луатации нашей системы и проект завершится. Вместе с проектом ис­чезнет и его команда. Меня это очень сильно огорчает».

Руководитель проекта: «Действительно, в успехе есть некий горький осадок. Честно говоря, я не могу гарантировать тебе, что в следующем проекте мы будет работать вместе. Но даже если это и произойдет, то мно­гие из команды все же попадут в другие проекты. Я думаю, что сильно огор­чаться по этому поводу не стоит. Все будет нормально. В нашей компании сложилась хорошая система управления проектами, которая обеспечива­ет создание новых успешных команд проектов. Что касается тебя, то я го­тов буду взять тебя в свою новую команду или рекомендовать одному из моих коллег. Хотя, повторяю, никаких гарантий дать не могу».

Старший менеджер: «Новая команда – это всегда неопределенность. Создание команды весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника.

В ходе проекта я оконча­тельно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Пред­ставляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий».

После совещания старшему программисту предстояло отладить от­дельную часть программы, по которой были высказаны некоторые заме­чания. После трех дней работы он заявил руководителю проекта, что он обнаружил в программе более серьезные недостатки, нежели обнаружен­ные во время опытной эксплуатации. После обсуждения выявленных не­достатков с остальными членами команды проекта было принято реше­ние об остановке передачи программы в опытную эксплуатацию и возоб­новлении работ по программированию. Проект был завершен с опозда­нием на 8 месяцев и превышением бюджета в $75 тыс.

Вопросы для анализа:

1. В чем суть проблемы, описанной в приведенной выше ситуации?

2. Каким образом руководителю проекта можно было погасить нега­тивные тенденции в развитии команды?

3. Каким образом сложившиеся негативные тенденции могли повли­ять на судьбу проекта?

Темы докладов

1. Требования к менеджерам проекта

2. Стратегия формирования команды проекта

3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса

4. Кадровое планирование команды

5. Обучение и развитие персонала проекта

6. Мотивация и стимулирование персонала проекта

7. Конфликты. Методы управления конфликтной ситуацией

Д/з – И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге с. 540 – 587.

Темы докладов

1. Требования к менеджерам проекта

2. Стратегия формирования команды проекта

3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса

4. Кадровое планирование команды

5. Обучение и развитие персонала проекта

6. Мотивация и стимулирование персонала проекта

7. Конфликты. Методы управления конфликтной ситуацией

Дата добавления: 2014-01-04