Философия качества

2.3.1. Категории мышления и модель качества по Демингу [4]

Деминг предложил цикл PDCA (Plan - Do – Check – Act: Планирование –выполнение – контроль {управление}-корректировка) и сформировал это графически в виде круга качества (рис.5)

А

Р

D

C

Планирование

Выполнение

Проверка

Корректировка

Рис.5. Круг качества Деминга.

Деминг также сформулировал принцип взаимосвязи между компонентами менеджмента качества и придавал пониманию этих связей большое значение. Он представил это в виде простой диаграммы, которая получили название «Цепная реакция Деминга» и представлена на рис. 6. Суть диаграммы заключается в том, что повышение качества приводит в конечном счете к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников. Это, в свою очередь, стимулирует новое улучшение качества и цикл повторяется.

2.3.2. 14 принципов менеджмента качества Деминга [3]

Эти принципы были сформулированы в течение 20 лет и легли в основу менеджмента качества и TQM. Рассматривать эти принципы будем в проекции на российскую практику, с целью определить (подчеркнуть) болезни российского менеджмента, основа которого - поиск виновных и наказание [3]. Знание этих «болезней» позволит при реальной практике избегать этих ошибок в организации и управлении любым предприятием. Знание болезней весьма полезно, т.к. зная болезни и правильно поставив диагноз можно разработать верную и эффективную методику их лечения.

Повышение качества

Повышение производительности

Снижение затрат

Цены на уровне спроса

Укрепление позиций на рынке

Укрепление экономической стабильности предприятия

Сохранение рабочих мест

Рис.6. Цепная реакция Деминга

Проекция 14 принципов Деминга на российскую практику [3]

Таблица 1

Принципы Деминга	Проекция на российскую практику
1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте твердыми и постоянными в ее достижении путем непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивать долговременные цели и потребности (а не только сиюминутную выгоду), для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.	Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство проявляется в упорном сопротивлении переменам, в стремлении действовать по сложившимся схемам и стереотипам. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему.
2. Новая философия.Находясь в новой экономической эре, начатой в Японии, Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе.	Новая философия отсутствует на уровне страны и на уровне большинства предприятий. Ментальность: кумиры, враги, олигархи, заговоры. Философия TQM известна немногим компаниям. Изучайте философию Всеобщего менеджмента качества TQM, ведущего к процветанию.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля.Уничтожайте потребность в массовых проверках и контроле путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций	Массовый контроль сегодня это единственный метод обеспечения качества. Статистические методы применяются редко, нет кружков и групп качества, вовлечение руководства и персонала невысокое. За качество борется только ОТК, начальника ОТК сделали зам.г.д.по качеству, поручили внедрять ИСО. Начните внедрять статистические методы контроля взамен инспекций, вовлекая в эту работу рабочих и инженеров.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене.Наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества. Уменьшите число поставщиков одних и тех же продуктов путем отказа от услуг тех, кто не смог статистически подтвердить качество. Стремитесь осуществлять поставки только от одного поставщика на основе долговременных связей, лояльного отношения и доверия. Цель – минимизация затрат.	Поставки идут через посредников. Сфера поставок криминализирована. Работает система «откатов». Не объявляются тендеры. Систематическая работа с поставщиками начинается только на отдельных предприятиях: АВТОВАЗ, ГАЗ, ВОЛОГОДСКИЙ ПОДШИПНИКОВЫЙ ЗАВОД. Закупщики! Принимайте на себя ответственность за качество поставок.
5.Улучшайте каждый процесс.Постоянно улучшайте процессы планирования, управления, производства и оказания услуг. Постоянно изыскивайте проблемы, чтобы устраняя их улучшать деятельность компании, повышать качество и производительность и, таким образом, уменьшать издержки. Улучшайте системы разработки и проектирования, поставки комплектующих и материалов, обслуживания, управления и организации, подготовки кадров - это первейшая задача руководства.	Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические и прочие методы улучшения качества не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности большинства персонала. Примеров улучшения процессов мало, но там, где они есть, результаты впечатляющие. В России нужно говорить там, где это возможно, на замещение систем Тейлора на систему Шухарта [5].

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.Обучайте все уровни сотрудников. Обучение должно стать составной частью общего процесса, как и собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.
7.Учредите «лидерство».Создайте лидеров на всех уровнях. Руководители любого уровня должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Руководители всех уровней должны принимать меры для поиска путей постоянного улучшения качества, немедленного реагирования на отклонения процесса от нормального. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше работать.
8. Изгоняйте страхи.Цель этого тезиса – сделать все, для того, чтобы каждый сотрудник предприятия независимо от его уровня был раскрепощен, не боялся проявлять инициативу, был творчески активен. Сотрудники не должны бояться применять новое, использовать новые знания. Он должен быть уверен в своей защищенности.
9. Разрушайте барьеры.между подразделениями и службами. Все подразделения независимо от своего назначения должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации товаров и услуг. Нужно объединять интересы разных служб на основе понимания их собственных интересов ради достижения главной цели – повышения качества. Например, объединяя интересы устраняйте противоречие между желанием сократить производственные запасы (большая часть отделов) и их наращиванием (отдел снабжения. Организуйте работу в группах, когда слабые силы одного будут компенсироваться опытом и знаниями другого сотрудника.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывоввыполнение которых не зависит от ваших сотрудников, которые требуют достижения качества, но ничего не говорят о методах их достижения. Такие призывы часто вызывают враждебное отношение, ибо основная масса проблем качества и производительности кроется в системе, и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. Пример неверного лозунга: «Искореним брак!». И наоборот: «Задача администрации – улучшать качество закупаемых материалов», «Применяйте статистические методы». Плакаты должны объяснять работникам задачи администрации и предприятия в направлении улучшения производительности, квалификации, обеспечения производства. Такие лозунги не раздражают, а наоборот, укрепляют моральный дух работников.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Старайтесь не обозначать цели в цифрах. Если цель ниже возможностей работника, то он обязательно снизит свою производительность. Если цель выше его возможностей, то это вызовет критику, разочарование, раздражение. Но цель все равно не будет достигнута. Программа менеджмента предполагает, что необходимо: 1. Исключить нормы на производстве. 1.1. Они являются заслоном на пути повышения качества и производительности, поскольку часто они ориентированы на среднего работника. Очевидно, что для части работников они будут недостижимы, а для другой части – будут стимулом для снижения своих показателей. 1.2. Практика показывает, что на разработку норм и на контроль за их исполнением требуется работников порой не меньше, чем на основное производство; 1.3. Штраф за брак – не решение проблемы. Также, как и наказание за непроизводительный труд. Сначала нужно понять, в чем причина отклонения – в работнике, или в системе. 1.4. Сдельная работа опустошает больше, чем работа по нормам. в Японии нет ни одного завода, работающего сдельно. 1.5. Нормы выработки стимулирующая оплата и сдельная работа являются демонстрацией неспособности понять, что такое хорошее управление и как его обеспечить; 1.6. Задача администрации – заменить управление по нормам выработки компетентным и разумным руководством по причинам.   2. Откажитесь от объективистских методов управления. 2.1. Если система в которой Вы работаете, стабильна, то никакие цели, поставленные в цифрах, не дадут результата. Вы получите только то, что может система. Цель, находящаяся за пределами возможностей системы, не будет достигнута. 2.2. Если система нестабильна, также нет смысла устанавливать количественную цель, поскольку трудно предположить, что выдаст нестабильная система – о её возможностях трудно сказать что-либо определенное. В такой системе запланированная цель скорее всего не будет достигнута. 2.3. Управление, основанное на количественных показателях – это попытка управлять не зная, что собственно нужно сделать; очень часто это управление, основанное на страхе. 2.4. Единственные цифры, к которым администрация должна привлекать внимание работников, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания. 2.5. Чтобы управлять, нужно быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны Вы и Ваши подчиненные. Пример абсурдного управленческого решения, основанного на улучшении (временном) количественных показателей без изменения сущности: 1. перевод активов и работников предприятия-банкрота в дочернее предприятие, и оставление долгов в исходном предприятии. Без изменение сущности управления новое предприятие в скором времени становится банкротом, также, как и исходное предприятие. 2. В советские времена часто задачу роста производительности предприятия решали путем сокращения штатов непроизводственного или вспомогательного персонала, в итоге в среднем по предприятию на некоторое время происходил рост выработки на единицу списочного состава. Однако через некоторое время, как правило, либо ухудшался производственный процесс вследствие ухудшения его обслуживания, либо предприятие «изворачивалось» и находило способ вернуть сокращенные штатные единицы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.Это важнейший принцип программы менеджмента. 12.1 Устраните препятствия, которые мешают кадровым работникам своим мастерством. 12.2. Откажитесь от ежегодных аттестаций и объективистских методов управления. 12.3. Устраняйте препятствия, мешающие проявлять профессиональное мастерство. 12.7. Не принуждайте делать брак. 12.5. Дайте возможность работнику самому решить задачу или быть причастным к её решению.
13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию.Здесь, в отличие от п.6 имеется ввиду повышение общего образовательного уровня, а не конкретного профессионального. Создавайте сотрудникам условия для самосовершенствования.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность руководстваИмейте план действий по реализации 13 ранее приведенных принципов и прилагайте все силы для его успешной реализации. Постарайтесь организовать управление таким образом, чтобы каждый работник участвовал в программе преобразований.

Дата добавления: 2014-01-04