Ней среды на деятельность фирмы

Среда прямого воздействия

Поставщики. Во многих случаях фирмы опреде-

лённого региона ведут дела с одним или практически одним поставщиком. Убеди-тельным примером воздействия поставщиков на фирму является обеспечение энергией. Все фирмы получают энергию по ценам, установ-ленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика (пример с РАО ЕЭС России, кроме того отключение жилых (!!!) домов от тепла, о Лукьяненко), даже если фирма считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Например, такое изменение, как повышение поставщиком цен на тот или иной вид энергии, подействует на фирму в той мере, в какой она завязана на этот вид энергии. (Лукьяненко)

Потребители. Само выживание и оправдание су-

ществования фирмы зависит деятель-ности и удовлетворять его запросы (пример с сегментированием рынка). Потребители, решая, ка-кие товары и услуги и по какой цене жела-тельны для них, определяют для фирмы почти всё, относящееся к результатам её деятель-ности. Таким образом необходимость удовлет-ворения потребностей потребителей влияет на взаимодействие фирмы с поставщиками материальных и трудовых ресурсов.

Законы и государственные органы. Практически, в

любой не тоталитарной экономике взаи-модействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого ре-зультирующего продукта подпадает под дей-ствие многочисленных правовых ограничений. Каждая фирма имеет свой правовой статус (единоличное хозяйство, партнёрство, корпо-рация) и именно это определяет, как данная фирма может вести свои дела, какие налоги должна платить. Особую трудность представ-ляет то, что состояние законодательства часто характеризуется не только сложностью, но иногда и неопределённостью. Помимо феде-ральных и региональных законов на дея-тельность фирмы существенное воздействие оказывают федеральные и в особенности регио-нальные государственные органы (комиссии по охране труда, устанавливающие нормативы ус-ловий работы, по надзору за качеством продуктов и медикаментов, разрабатывающие стандарты качества, правила разработки и сбыта продукции т.д.).

Конкуренты. Руководство каждой фирмы должно

отдавать себе отчёт в том, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, фирме не удастся долго продержаться на рынке. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода ре-зультаты деятельности можно продать и какую цену запросить. Если некоторое время назад мощное предприятие ещё могло справиться с конкурентами, используя против них некор-ректные методы борьбы, то в настоящее время руководители вынуждены реагировать на ново-введения по иному – превращая свою фирму в ещё более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной отрасли. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факто-ры, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчинён-ными.

Анализ конкурентов

Ни одна фирма не может позволить себе иг-норировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В связи с этим руководст-во фирмы должно ответить на следующие воп-росы:

1. Что движет конкурентом?;

2. Что делает конкурент?;

3. Что он может сделать?

Руководство каждой фирмы должно отдава-ть себе отчёт в том, что если не удовлет-ворять нужды потребителей так же эффектив-но, как это делают конкуренты, фирме не удастся долго продержаться на рынке. Во мно-гих случаях не потребители, а именно конку-ренты определяют, какого рода результаты дея-тельности можно продать и какую цену за-про-сить. Если некоторое время назад мощное предприятие ещё могло справиться с конку-рентами, используя против них некорректные методы борьбы, то в настоящее время руково-дители вынуждены реагировать на нововведения по-иному – превращая свою фирму в ещё более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной отрасли. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как усло-вия работы, оплата труда и характер отно-шений руководителей с подчинёнными.

Факторы конкурентоспособности фирмы в модели пя-ти сил М.Портера:

e барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау и т.д.); Как мы мо-жем воспрепятствовать проникновению новых участ-ников на мой рынок или в мою сферу деятельности?

e ценовая власть потребителей; Как мы можем уменьшить власть покупателей диктовать свои условия?

e ценовая власть поставщиков; Как мы можем уменьшить власть поставщиков диктовать свои условия?

e угроза заменителей товаров и услуг; Как мы можем уменьшить вероятность замены моего продукта или услуги?

e степень конкуренции имеющихся фирм(струк-тура отрасли, условия спроса). Как я могу ослабить конкуренцию в моей отрасли?

I. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурен- тов. Её вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьёзными барьерами для проникновения яв-ляются:

ü эффект масштаба;

ü величина необходимого для проникновения на рынок капитала;

ü трудности доступа к каналам распределения (зако-нодательство или государственное регули-рование, например, ограничение производства това-ров с отрицательным внешним эффектом);

ü эффект роста производительности;

ü диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда

общие постоянные издержки распреде-ляются на большее количество продукции. При этом расходы на единицу продукции по мере увеличения объёмов производства снижаются. (рассказать об общих и средних постоянных издержках).

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они

связаны с эффектом масштаба и отно-сятся к тем затратам, которые фирма должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней (значительные инве-стиции в основной капитал, обычно в строительство новых предприятий и оборудование).

Доступ к каналам распространения. Это применимо

к эффективным и выгодным каналам распространения товаров или услуг.

Эффект роста производительности. Производительно-

сть возрастает по мере того, как работники фирмы осознают поставленные за-дачи и становятся опытнее. При этом улуч-шается соотношение „затраты – эффективно-сть”.

Диверсификация. Она означает поставку на рынок

продукта или услуги, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкури-рующих. Фирмы, имеющие возможность прове-сти диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

II. Власть покупателей Власть покупателя над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. Факторами, определяющими власть покупателей (рынок покупателя), являются:

ü концентрация покупателей;

ü наличие альтернативных источников снабжения;

ü стоимость сырья составляет значительную часть стоимости продукции.

При наличии этих факторов покупатели бу-дут более придирчивы к цене и окажут дав-ление на поставщиков. Чем значительней власть покупателей, тем более вероятно, что прибыль будет меньше.

Власть покупателей невелика, если рынок характеризуется относительно небольшим чис-лом покупателей и альтернативных источников предложения, когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта, когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров фирмы-поставщика.

III. Власть поставщиков. Поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину при-были. Факторами, определяющими власть по-ставщиков (рынок продавца), являются:

ü поставщики сконцентрированы;

ü стоимость замены одного поставщика другим велика;

ü клиенты поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, то весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабиль-ным и долгосрочным отношениям со своими по-купателями. Власть поставщиков незначитель-на, если:

* предложение носит фрагментарный (нестабиль-ный) характер;

* когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики;

* когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невелика;

* когда фирма-покупатель приобретает значи-тельную часть продукции поставщика, ко-торый в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с кли-ентом, а не в сиюминутной выгоды (например, как многие российские предприниматели).

IV. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Заменители ограничива-ют потенциальную прибыльность отрасли, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-замени-телей включает выявление продукции, кото-рая выполняет те же функции, что и про-дукция, выпускаемая данной отраслью. По-этому замена может происходить по следую-щим направлениям:

ü может производиться прямая замена (например, замена пишущих машинок принтерами);

ü возможна косвенная замена – один товар опосре-довано заменяется другим, который способен выполнять похожие функции (например, заме-на простой кофеварки программируемой кофе-варкой).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:

ü какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность фирмы?:

ü что должна делать фирма, чтобы избежать подобных заменителей?

Товары-заменители могут подорвать прив-лекательность отрасли за счёт ограничения такой важной переменной, как цена товара. В некоторых случаях фирма-конкурент может пой-ти на прямую имитацию товаров или услуг оппонента (пример такого приёма некорректной конкуренции как выпуск подделок под товар конкурента). Появление альтернативных товаров или услуг обусловлено непрерывностью научно-техничес-кого прогресса, следовательно, риск мо-рального износа товаров или услуг неуст-ранима. Кроме того, существует вероятность того, что фирма-покупатель найдёт заменители товаров или услуг поставщиков на новых рын-ках. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (например, известность торговой марки) или снижении издержек.

V. Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряжённости борьбы между существующими конкурентами опреде-ляется тем, что интенсивность борьбы яв-ляется важнейшей структурной особенно-стью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Высокий уровень конкурен-ции имеет место в отраслях, в которых силы противников примерно равны, на мед-ленно растущих рынках, где разворачивает-ся острая борьба за долю рынка фирмы (на-пример, борьба иностранных фирм за долю на российском рынке) Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего по-ложения в отрасли. Портер выделяет де-вять взаимодействующих структурных фак-торов, которые ведут к росту интенсив-ности конкуренции:

ü сосуществование сбалансированных конкурентов. Та-кая ситуация складывается, когда конку-ренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасно-сть жёсткой конкуренции;

ü сосуществование конкурентов на рынке медленного рос-та. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров (пример – Россия);

ü высокие постоянные затраты. оказывают сильное давление на все фирмы при использовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при на-личии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой при-быльности операций;

ü необходимость индивидуализации продукции, которая ведёт к преимуществу в конкуренции и за-щищает фирму от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конк-ретным производителям. При отсутствии ди-версификации продукта трудно предотвра-тить метание покупателей между конкурен-тами.

ü существование серьёзных препятствий для выхода. Препятствия для выхода – это экономичес-кие, стратегические, физические и эмоцио-нальные факторы, которые удерживают фирму в деле, даже если она получит малую или даже отрицательную отдачу от вложений. В качестве возможных препятствий для выхода могут быть следующие:

ü специализированные активы: высокоспециализиро-ванные активы (например, оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость);

ü стратегическая взаимосвязь: связь между различ-ными сторонами деятельности в фирме в свете имиджа фирмы, изменение её общей стоимости и т.д.

ü эмоциональные препятствия: нежелание руковод-ства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидар-ности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.д.;

ü правительственные ограничения: нежелание прави-тельства разрешить выход в связи с опа-сениями отрицательных последствий (на-пример, с точки зрения уменьшения занято-сти), которое он может оказать на конк-ретный регион или общество в целом.

Анализ затрат конкурентов

Основной составляющей анализа конкурентов является анализ их затрат. Если затраты кон-курентов известны, то возможно прогнозиро-вание будущих цен, предугадывать действия конкурентов и определять потенциал конк-ретных стратегий, выбранных конкурентами.

Теория менеджмента рассматривает следую-щие ступени анализа затрат конкурентов:

* анализ стратегических факторов, управляющих затра-тами;

* анализ собственно затрат;

* моделирование затрат конкурента.

I. Анализ стратегических факторов, управляющих затра-тами. Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов фирмы. Главным в анализе является определение того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уместными в стратегическом смысле.

II. Анализ затрат. Анализ затрат предполагает выяснение следующих компонентов:

* затраты на разработку продукта;

* прямые затраты;

* производительность труда;

* объём продаж;

* производственные мощности;

Этот процесс включает три основных момента:

* анализ затрат по конкретным продуктам и группам покупателей;

* анализ перспектив перераспределения рас-ходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;

* разграничение услуг на каждый из сегмен-тов рынка и установление соответствующих цен.

III. Моделирование затрат конкурента. Для этого необ-ходимо обладать информацией по внутрен-ней динамике затрат, финансовым показате-лям фирмы, изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Главным воп-росом в этом случае является вопрос отно-сительно определения преимущества фирмы в конкурентной борьбе и выяснение того, мо-гут ли эти преимущества быть сохранены в перспективе.

Для моделирования затрат конкурента необ-ходимо произвести следующие сопоставления:

* Каковы будут затраты фирмы, если она будет выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство этой продукции, а также используемых им технологий.

* Каковы были бы затраты фирмы, если бы её предприятие было расположено в том же месте, что и у конкурента? Это поможет оце-нить прямые затраты конкурента.

* Как отличия в производительности влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объёма про-даж, в расчёте на одного работника или же оборота основных средств.

* Каковы будут производственные расходы, ЕС-ли фирма будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объём производства являет-ся носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это сопоставление эффективности хо-

зяйственной деятельности исследуемой фирмы и фирмы, являющейся лидером в данной отрасли.

Процедура бенчмаркинга состоит в следу-ющем:

٭ Поиск относительно небольшого числа фирм, которые занимаются похожими видами Дея-тельности и достигли наилучших показателей эффективности в данной отрасли;

٭ Количественная оценка разрыва в эффектив-ности функционирования данной фирмы и лучшей в отрасли;

٭ Разработка программы действий для устра-нения этого разрыва.

К преимуществам бенчмаркинга относится то, что его применение;

1. позволяет устанавливать цели, соответ-ствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов;

2. стимулирует руководство фирмы к дости-жению показателей функционирования фирмы, близких к показателям конкурентов или превосходящих эти показатели;

3. делает более объективной оценку вклада отдельных подразделений в достижение на-меченных целей;

4. меняет имидж фирмы, делая её более ориентированной на внешнее окружение.

Методика бенчмаркинга включает следующие этапы:

1. Выделение основных областей хозяйственной деятельно-сти. Основными называются такие области деятельности фирмы, преобразования в ко-торых способны существенно улучшить эффек-тивность функционирования фирмы в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

٭ области, которые являются основными источ-никами затрат (по сырью, комплектующим, зарплате, транспортным услугам и т.д.);

٭ виды деятельности, от которых зависит ус-пех в конкурентной борьбе (технологии, обнов-ление ассортимента, система управления производством и т.д.);

٭ области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эф-фективности (технологии, управление затратами, ме-тоды организации производства и управления им и т.д.);

٭ ресурсы, необходимые для проведения преоб-разований в данной области деятельности (оборудование, технологии, финансы, кадры).

Большие фирмы имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности одного-двух важнейших подраз-делений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей эффективности хозяйственной дея-

тельности. Эти показатели условно разбивают-ся на две группы: оперативные и стратеги-ческие.

ü Оперативные включают в себя переменные из-держки (сырьё, зарплата, коммунальные услуги и т.д.), маркетинговые показатели (набор ха-рактеристик товара, качество, уровень обслуживания, категории потребителей, клиентов и т.д.);

ü Стратегические включают в себя основополагающие показатели эффективности рыночной дея-тельности фирмы (финансовые, доля рынка, дина-мика объёма продаж, соответствие стратегии фирмы положению дел в отрасли и т.д.)

3. Выбор фирм, характеризующихся наибольшей эффектив-ностью в той или иной области деятельности. Обычно такие фирмы входят в одну из четырёх возможных категорий:

٭ прямые конкуренты;

٭ конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

٭ потенциальные конкуренты;

٭ фирмы из других отраслей.

Если прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны фирме, то кон-куренты, работающие на других сегментах рын-ка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Поэтому потенциальным конкурентам должно быть уделе-но особое внимание, т.к. они могут представ-лять для фирмы серьёзную угрозу в будущем. Фирмы из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции (пример с японским подходом к академ-городкам). После того как составлен список фирм, нужно чётко определиться, какие из фирм и по каким показателям использовать для сопоставления с учётом следующего:

٭ ограничить число фирм до трёх-четырёх;

٭ фирмы должны быть разнообразны по видам деятель-ности;

٭ выбирать фирмы с наилучшими показателями;

4. Сбор информации о фирмах, используемых в процессе со-

поставления. Информацию можно получить из следующих основных источников:

٭ публичные источники информации (печатные издания фирм, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специа-лизированных журналах напомнить о Смирнове, различные аналитические отчёты, результаты маркетинговых исследований и т.д.);

٭ обмен информацией (профессиональные конферен-ции и совещания, например нынешний экономичес-кий форум в Давосе, прямой обмен информацией с фирмой из другой отрасли (Академгородки), неформальное общение и т.д.)

٭ интервью-опрос клиентов, поставщиков, дист-рибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, связанных с исследуемыми фирмами.

Основной проблемой в получении информации является выбор источников и оценка достовер-ности получаемой информации.

5. Сбор информации о самой фирме. Основную труд-ность на этом этапе составляет не сам сбор информации, а форма представления этой ин-формации. Обычно формы представления дан-ных из внешних и внутренних источников серьёзно отличаются друг от друга (разные формы бухгалтерской отчётности, различные организационные структуры и т.д.). Наи-большая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга – согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех пред-принимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия руко-водства фирмы должно быть направлено на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Программа предполагаемых дей-ствий подпадает под одну из следующих категорий:

٭ „работать лучше”. Анализ выявляет слабые места в работе фирмы (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т.д.), и предпринимаются меры административного воздействия для повы-шения эффективности;

٭ „скопировать конкурентов” Основная цель – ими-тировать успешные действия конкурентов, что обычно ведёт к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ;

٭ „превзойти конкурентов” Изучая деятельность фирм из других отраслей, можно натолк-нуться на новые (Академгородки), более эффективные подходы к организации своего бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами;

٭ „изменить правила игры” нередко возникает ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли (например, если конкурент пользуется поддержкой правительства, то нет смысла стремиться сократить разрыв, лучше направить усилия на разработку стратегии дифферен-циации)

Стратегический групповой анализ

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Этот метод исходит из того, что из группы фирм выявляются такие, которые по стратегическим характеристикам примерно оди-наковы, и следовательно, конкурирующие на сходной основе.

Основными характеристиками таких групп фирм являются следующие:

* размеры фирм;

* структура собственности;

* масштабы географического охвата;

* способность к исследованиям и разработкам.

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает следующими преимуществами:

* подходит для коммерческих и некоммерческих фирм;

* возможность лучшего понимания конкурентных харак-теристик оппонентов;

* возможность определения того, насколько вероятен пе-реход фирмы из одной стратегической группы в другую.

Для выявления основных различий между фирмами при разработке стратегии фирмы в от-ношении конкурентов могут быть использованы следующие характеристики:

1. Финансовые характеристики:

* уровень финансовой зависимости;

* политика в области цен;

* уровень затрат.

2. Структурные и стратегические характерис-тики:

ü размеры фирмы;

ü структура собственности;

ü количество держателей акций;

ü тип стратегии;

ü технологическое лидерство.

3. Характеристики рынка:

ü пределы разнообразия продукта;

ü географический охват;

ü количество сегментов рынка;

ü используемые каналы распределения;

ü наличие торговых марок;

ü количество товаров и услуг.

общие конкурентные стратегии

Одной из главных задач любой фирмы яв-ляется достижение преимущества над конкурен-тами. Для решения этой задачи рекомендуется использовать следующие стратегии:

* лидерство по затратам;

* индивидуализация;

* фокусирование.

I. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидер-ства по затратам в своей отрасли за счёт комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. Эта стра-тегия предусматривает жёсткий контроль над затратами, минимизацию затрат в таких об-ластях, как исследования и разработки, реклама, создание опытных образцов, внед-рение новинки в массовое производство и т.д.

Низкие затраты дают фирме хорошие шансы в её отрасли даже в случае существования жёсткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создаёт прочную основу для конкуренции в отрасли, где жёсткая конкуренция в других формах уже устано-вилась.

II. Индивидуализация.

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги фирмы от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Индивидуализация может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, тех-нологию, отличительные черты, особые услу-ги покупателям и т.д. индивидуализация требует серьёзных исследований и разрабо-ток, а также устойчивого сбыта. Кроме то-го, покупатели должны отдавать симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потен-циальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые раз-рушат конкурентное преимущество, добытое фирмой.

III. Фокусирование. Задачей этой стратегии явля-ется концентрация на конкретной группе по-требителей, сегменте рынка или на геогра-фически обособленном рынке. Идея стратегии состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Реа-лизуя эту идею фирма сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем её конку-ренты. Такая позиция фирмы обеспечивает ей защиту от всех конкурентных сил. Фокусиро-вание вполне сочетается с лидерством по затратам или индивидуализацией продукта или услуги.

Среда косвенноговоздействия

Технологии. Технология является одновременно

внутренней переменной и внешним фак-тором воздействия на фирму. Технологические нововведения влияют на эффективность, с ко-торой продукты можно изготавливать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять ин-формацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от фирмы. Фирмы, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Но сегодня все фирмы, чтобы сохранить конкурентоспособность вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности (пример с академгородками в России и в Японии).

Состояние экономики. Основными экономическими

составляющими являются: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международ-ный платёжный баланс (напомнить о дефолте), стабильность доллара (особенно для России), и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять для фирмы либо угрозу, либо новую возможность. (во времена экономического спада отрасли выпускающие запчасти любого назначения, как правило, процветают, т.к. потребители предпочитают не покупать новые товары, а ремонтировать имеющиеся).

В настоящее время очень многие фирмы яв-ляются агентами мирового рынка. Состояние мировой экономики влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей приобретать определённые товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, то фирме желательно увеличить запасы поставляе-мых ей ресурсов, провести переговоры с ра-бочими о фиксированной оплате труда (пример с Ли Якоккой) с тем, чтобы сдержать рост издер-жек в скором будущем. Кроме того, в этой си-туации целесообразно сделать заём, поскольку при наступлении сроков платежа деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения денежного капитала. Если ЦБ ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не остаться внакладе (пример с банковскими инстру-ментами регулирования денежной массы). В то же время следует считаться с тем, что то или иное изменение состояние экономики может на одни фирмы оказывать разрушительное воздей-ствие, а на другие вообще не оказать ника-кого влияния (например, на предприятия базо-вых отраслей).

Социокультурные факторы. Наиболее важными из

них являются:

* преобладающее в обществе отношение к предпринима-тельству;

* роль женщин и национальных меньшинств;

* изменение социальных установок самих менеджеров;

* движение в защиту прав потребителя.

Значение социальных факторов в том, что чаще всего именно они и создают для фирмы самые крупные проблемы.

Любая фирма функционирует по крайней ме-ре в одной культурной среде, поэтому такие факторы как жизненные установки и ценности, традиции, допустимость взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетенции (осо-бенно в России), стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителя. Многие современные работники не склонны считать какую бы то ни было фирму (исключение составляют японцы) тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Эта установка особенно важна для менеджеров применительно к одной из важнейших функций – мотивации работников с учётом целей фирмы.

Политические факторы. Одним из факторов явля-

ются настроения администрации прези-дента, законодательных органов и судов в от-ношении бизнеса. Тесно увязанные с социо-культурными факторами, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение включая установление налоговых льгот, тре-бования в отношении практики найма и про-движения представителей национальных мень-шинств, законодательство по защите прав по-требителей, стандарты на чистоту окружающей среды и др.

Важным политическим фактором является лоббирование интересов отдельных фирм или интересов призывников на военную службу. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические из-менения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или даже к национализации иностранной собственности. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов. На-пример, установление дипломатических отно-шений может открыть путь на новые рынки.

Международные факторы. Большинство крупных

фирм действуют на международном рынке. Угрозы фирме и возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных фирм, из-менения валютного курса и политических ре-шений в странах, выступающих в роли инве-стиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительст-венная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расши-рению фирмы. На фоне стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внут-реннего рынка, поиск правительственной защи-ты против иностранных конкурентов (например, преждевременное вступление в конкуренцию с наиболее развитыми странами привело к потере значительной доли собственного рынка сбыта для собственных производи-телей), или на расширение международной актив-ности для противодействия стратегиям других фирм.

Среди международных факторов, оказы-вающих наибольшее влияние на деятельность фирм, можно выделить экспорт, лицензирова-ние, совместные предприятия, прямые капи-таловложения, транс- и многонациональные корпорации.

Экспорт. Самый простой путь проникновения

на международные рынки – экспорт про-дукции. Производя всю продукцию в своей стране, фирма может создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями, для координации экспорта. С расширением экспорта фирма может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню управления.

Лицензирование – это одна из основных форм тор-

говли технологиями. Фирма может продать иностранной фирме или государству лицензию на производство своей продукции посредством соглашения о лицензионных платежах. Заключая такое соглашение, фирма предоставляет право использования патентов, технологий, произ-водственных секретов, а также оказывает технологическую и административную под-держку. Иностранная же компания или госу-дарство возмещает затраты фирмы в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Лицензия – это разрешение отдельным физи-

ческим или юридическим лицам использо-вать изобретение, защищённое патентом, тех-нические знания, технологические и конструк-торские секреты производства, товарный знак, оказание комплекса сопутствующих инжинирин-говых услуг и т.д.

Лицензирование осуществляется путём принятия заинтересованными сторонами лицензионного соглашения – договора, в соответствии с кото-

рым собственник изобретения (лицензиар) выдаёт своему контрагенту (лицензиату)лицен-зию на использование интеллектуальной соб-ственности.

Вознаграждение лицензиару осуществляется посредством лицензионных платежей, в состав которых входят:

· Периодические отчисления (роялти):

1.выплата процента от оборота, стоимости чистых продаж лицензионной продукции;

2. выплата процента от оборота в расчёте на единицу продукции.

· Единовременный платёж, предусматривающий передачу части ценных бумаг лицензиатом и встречную передачу технической докумен-тации от лицензиара.

Период действия лицензии (с точки зрения оптимального выпуска продукции с учётом её спроса) составляет по мировому опыту 8-10 лет. Ожидаемый объём выпуска продукции по лицензии на весь период её действия со-ставляет необходимую часть расчёта цены и экономического эффекта лицензии. При опре-делении выпуска продукции учитывается как минимальная, так и максимальная его оценка.

Экономическая эффективность использования лицензии.

Экономический эффект от использования ли-цензии возможен в том случае, когда стои-мостная оценка прибыли от использования лицензионной технологии превышает связанные с ней затраты. Он определяется по формуле:

где:

R_T – стоимостная оценка прибыли от исполь-зования лицензионной технологии;

S_T – затраты, связанные с использованием ли-

цензионной технологии;

Т - годы использования лицензионной техноло-

гии,

т.е. Т = 1, 2, 3, …n;

К – коэффициент дисконтирования;

б - банковский процент по вкладам.

Совместные предприятия. Организация совместного

предприятия заключается в том, что две или больше фирмы вкладывают средства в производственные мощности конкретного пред-приятия. Участники являются равными партнё-рами в деле и получают прибыль в зависи-мости от пакета акций в данном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильный ин-

терес к международному бизнесу возника-ет тогда, руководство фирмы решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями (пример автомобильной войны между Японией и США).

Транс- и многонациональные корпорации. Эти компании

(объединения фирм) владеют и управляют предприятиями в других странах. Междуна-родный бизнес в лице этих корпораций от-крывает им дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала (в России, например, дешёвое по западным меркам сырьё и рабочая сила).

Дата добавления: 2014-01-04