Методи управління та впливу

Методи керівництва – прийоми та засоби реалізації вибраного стилю управління на основі власних повноважень. Такими методами чи прийомами можуть бути: наказ, розпорядження, порада, пояснення, інструкція, прохання, умовляння. Кожен з цих методів має свою психологічну специфіку і застосовується в силу обставин та здібностей керівника.

Наказ – адміністративний метод управління, який вимагає від підлеглих прийняття його для виконання без спроби критики чи обговорення.

Розпорядження – оперативний та менш жорсткий, ніж наказ, адміністративний метод управління, який наказує всім підлеглим виконання тих чи інших розпоряджень, виходячи від вимог виробничої ситуації. За допомогою розпорядження керівник підтримує трудову і технологічну дисципліну робітників, регулює режим їхньої праці, підводить підсумки роботи колективу.

Інструктування – метод управління, який базується на передачі підлеглому правил виконання тих дій, які від нього вимагаються. Ефект інструктування залежить від вміння керівника точно передати зміст всіх основних правил роботи і наголосити на відповідальності за їх виконання.

Настанова – варіант інструктування, який передбачає більш вимогливий підхід керівника до виконавчої діяльності підлеглого.

Порада – психологічний метод керівництва. Він ґрунтується на переконанні, здатності керівника до контакту з підлеглими, на його професійному досвіді. Працівник знає, що його керівник ніколи не наказує, а лише радить, так як він досвідчений спеціаліст. Переконання – є головною силою в методі керівництва, який називається порадою.

Прохання – є найбільш ефективним методом керівництва. По-перше, при застосуванні цього методу керівник демонструє свою повагу до особистості підлеглого; по-друге, його прохання розцінюється підлеглим як розпорядження; по-третє, встановлюється оптимальна соціальна дистанція у взаємостосунках керівника і підлеглого.

Умовляння застосовують дуже рідко і лише один раз, і тільки тоді, коли інші методи виявилися неефективними. У разі відмови підлеглого повторна спроба застосувати цей метод може привести до втрати авторитету керівника.

Заохочення і покарання відносяться до підкріплювальних методів управління. Принцип їх застосування дуже простий: не залишайте без заохочення (похвали, премії, одобрення, демонстрація та публічний показ досягнень працівника і т.д.) жодного успішного завершення завдання вашими працівниками. За помилки та недоліки застосовують метод покарання, але таким чином, щоб не принизити гідність працівника. Оптимальне відношення заохочення і покарання становить 3:1, тобто три заохочення на одне покарання.

Свідомо оцінити власні дії в різних ситуаціях – це означає знайти оптимальний стиль поведінки і впливу на інших людей. Силь управління виникає із особистого контакту керівника з підлеглими, стиль визначає ваш особистий вплив на працівників. Стиль управління повинен бути діловим, демократичним, гнучким та ініціативним, повинен схвалюватись підлеглими.

Методи управління — це способи здійснення управ­лінської діяльності, що застосовуються для визначення та досягнення її цілей.

За допомогою методів управління керівна система вста­новлює правила дій та поведінки, що є обов'язковими для всіх ке­рованих об'єктів, які безпосередньо підпорядковуються цій системі, узгоджує, об'єднує, координує й регулює їхню діяльність у часі та просторі, забезпечує безперервний і ритмічний розвиток у певному напрямку, виходячи з поставлених завдань і цілей.

Загальнонаукова методологія лежить в основі системи методів, що застосовуються в управлінні. Вона передбачає систем­ний, комплексний підхід до вирішення проблем, а також застосу­вання таких методів, як моделювання, експериментування, кон­кретно-історичний підхід, соціологічні дослідження тощо.

Системний підхід застосовується як спосіб упорядковування управлінських проблем, завдяки якому здійснюється їх структуру-вання, визначаються цілі вирішення, обираються варіанти, встанов­люються взаємозв'язки й залежності елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають на їх вирішення.

Комплексний підхід грунтується на дослідженні управлінських проблем у їхньому взаємозв'язку. При цьому використовуються ме­тоди дослідження багатьох галузей знань, що також досліджують ці проблеми. Такий інтегрований підхід є необхідною умовою вирішення проблем багатоцільової відкритої системи, що активно взаємодіє із зовнішнім середовищем, якою і є організація.

Моделювання є методом вирішення складних управлінських за­вдань. Воно дає змогу змоделювати ситуацію й дослідити, як вона розвиватиметься під впливом тих чи інших чинників, що діють на систему. Моделі відображають властивості, взаємозв'язки, стр; турні й функціональні параметри системи, що є суттєвими для лей вирішення.

Експериментування застосовується в тому разі, коли побудова моделі виявляється неможливою через значну кількість чинників, які впливають на,її поведінку. Це, зокрема, інституційні чинники, що мають неформальний характер (звичаї, традиції, норми по­ведінки, що склалися в суспільстві й можуть діяти всупереч прий­нятим законам та формальним правилам і процедурам). Експери­мент дає змогу перевірити доцільність нововведень, які пропону­ються для вирішення завдань організації і, у випадку позитивних результатів, розширити межі їх застосування. Проведення управ­лінських експериментів вимагає дотримання низки принципів, які забезпечують їх результативність. Це — цілеспрямованість, «чисто­та» експерименту, чіткість у визначенні меж експериментування й напрямів, вибраних для досягнення його цілей, а також методичне забезпечення проведення експерименту і оцінки його результатів.

У вивченні та вирішенні управлінських проблем важливу роль віддіграє конкретно-історичний підхід, відповідно до якого кожне явище має розглядатися в динаміці. Так, розвиток будь-якого об'єкта управління характеризується стадіями його життєвого цик­лу: виникнення, зростання, зрілість, занепад. Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що викликає необхідність застосу­вання для їх вирішення найадекватніших методів.

Методи соціологічних досліджень знайшли широке застосування у вирішенні проблем, пов'язаних із поведінкою працівників. Вони дають можливість зібрати інформацію щодо потреб та інтересів персоналу організації, характеру взаємовідносин, що склались у ко­лективі, тощо. Для цього застосовують анкетування, спостереження й самоспостереження, вивчення документів та ін. Зібрана інфор­мація дає змогу, прогнозувати реакцію персоналу на ті чи інші рішення і впливати на поведінку людей, забезпечуючи ре­алізацію прийнятих рішень Загальнонаукова методологія формує фундамент системи ме­тодів управління. Підходи, прийоми, способи, за допомогою яких виконуються різноманітні види управлінської діяльності, назива­ються конкретними або специфічними методами. Вони поділяються на три групи:

• методи управління функціональними підсистемами;

• методи виконання функцій управління;

• методи прийняття управлінських рішень.

Ідентифікація потреб та інтересів дає змогу вибрати той вид впливу на поведінку людей у процесі організації їхньої спільної діяльності, який сприятиме задоволенню цих потреб. Водночас слід зауважити, що ефективність управління персоналом значною мірою залежить від правильності застосування і співвідношення названих методів управління, на що впливають рівень досконалості інституційного середовища, форма власності, специфіка поставлених завдань та інші фактори.

Зокрема, економічні методи (такі як оплата праці, преміюван­ня) виявляються ефективними лише в тому разі, коли винагорода сприйматиметься індивідом як справедлива та цінна. Розпорядчі методи у вигляді жорсткого адміністрування є результативнішими за умов високого рівня безробіття; водночас соціально-психологічні можуть сприйматися належним чином лише тоді, коли матеріальні проблеми працівників в основному вирішені і їхні пріоритети зосереджуються в духовній сфері. Тоді надання працівникам можливості розвивати й реалізувати свої здібності сприймається дуже інтуїтивно.

Методи мотивації включають усі види і форми спонукання людей до праці: оплату праці, системи преміювання, участь у прибутку їх, моральне стимулювання, просування по службі, надання шир­ших повноважень тощо. Але слід зважати на те, що домінантними у процесі мотивації є незадоволені потреби, тому реально впливати ними на поведінку людини можна лише доти, доки потреба не буде задоволена. Тобто тривале використання одного й того ж мотиваційного чинника, нехай навіть і ефективного спочатку, поступово призводить до того, що керований об'єкт адаптується до нього, втрачає потрібну реакцію на керівну дію. Тому використання методів мотивації вимагає постійного пошуку способів їх урізноманітнення.

Методи координації мають забезпечити безперервність і ефективність перебігу всіх процесів, що відбуваються в організації (як виробничих, так і управлінських). Ці обов'язки покладаються на керівників різних рівнів. Для їх здійснення менеджери повинні мати необхідну й достатню кількість інформації про стан керованого об'єкта. Тому виконання функції координації нерозривно пов'язане і комунікаційними процесами в організації, які можуть відбуватися за допомогою методів міжособистісних комунікацій, збору, обробки та передачі інформації тощо.

Методи, що застосовуються під час виконання функції контролю, залежать від характеру контрольних операцій і також грунтуються на зібраній інформації про стан керованого об'єкта. Статистичний облік використовує методи збору, обробки та узагальнення інформації про організацію та її підрозділи за певний період часу; бухгалтерський облік — методи, що забезпечують щоденну фіксацію руху фінансових коштів, матеріальних засобів, продукції, тощо; оперативно-виробничий облік — методи збору інформації про перебіг виробничої діяльності в цехах, на дільницях та в інших структурних підрозділах. Методи контролю діяльності організації є досить різноманітними, оскільки сама функція контролю охоплює практично всі операції та процедури, що виконуються в організації для досягнення її цілей.

Психологічні аспекти дисциплінарного впливу.

Регулювання діяльності і взаємостосунків підлеглих

Багато недоліків, вади і навіть трагедії в роботі різних організацій і установ (систематичне порушення в ділових відносинах обіцянок і прямих юридичних зобов'язань, погана якість продукції, низький рівень обслуговування, аварії і катастрофи) багато в чому обумовлене низькою трудовою, виконавською і технологічною дисципліною.

Але, з другого боку, багато досягнень, успіхи пов'язане з високим рівнем дисциплінованості, внутрішньої мобілізованої працівників на рішення ділових задач, ініціативності.

Захист, допомога і підтримка. Ці прийоми застосовуються у випадках, коли підлеглі, спонукувані цінними мотивами, перешли допустиму грань і, зробили вчинок або опинилися в скрутному положенні, в тривалому напруженому стані через невдачі, побутову невлаштованість, сімейні або службові конфлікти, хронічну перевтому. Під впливом екстремальних умов життєдіяльності може виникнути стрес (див. гл. 10).

Начальник силою службового положення і авторитету захищає свого підлеглого, відводить звинувачення; підлеглий щасливий. Цей прийом має сильну емоційну дію, але застосовувати його слід лише в крайніх випадках, коли керівник переконаний у випадковості, ненавмисності вчинку, в ефективності цього способу дії.

Керівник надає допомоги і підтримку, знімає напругу, надаючи додатковий час для завершення невиконаних робіт, короткочасне відрядження, розвантажує від «завалу», дає не дуже складне, здійсниме завдання, за якісну роботу хвалить більше звичного. У екстремальних ситуаціях потрібна допомога психологів, відвідини кімнати психологічного розвантаження і т.п.

Авторитет керівника, що використовує ці прийоми, різко зростає, оскільки підлеглі чекають від свого керівника не тільки вказівок, але і захисту, сподіваються на співчуття і підтримку в скрутну хвилину.

Критика. Цей прийом керівник використовує для того, щоб неправильні вчинки підлеглих не повторювалися, в ситуаціях незадовільної діяльності і її несприятливих наслідків з боку підлеглого, можливого конфлікту потрібно прагнути, щоб критика була по можливості більш конкретна і наочна, носила характер сумісного обговорення або повчальної бесіди, а не монологічного «рознесення». Така форма сприятиме прояву у підлеглого відчуття сорому з приводу допущених помилок, засвоєння нового і подальшу перебудову його поведінки.

Примушення — це метод, близький до покарання, але не тотожний йому. Суть примушення полягає у тому, що керівник на користь справи, зустрічаючи постійне небажання, несумлінність, лінь і опір, може поставити підлеглого в умови, коли така його поведінка або відношення до справи стане неможливою або безглуздою. Це може бути напружене, але не порушуюче прав особи завдання, жорсткий і регулярний контроль, вимога звітувати про виконану роботу, обмеження і заборона.

Примушення по своєму характеру є вольовим методом, вимушеною мірою тиску. Застосовується воно по відношенню до несумлінних, розпещених, недисциплінованих співробітників.

Контроль. Необхідність в контролі виникає у керівника у зв'язку з вимогами самого процесу управління наявності зворотного зв'язку між суб'єктом і об'єктом управління. Контроль процесу і результатів діяльності полягає в перевірці реалізації ухвалених рішень, фіксації можливих розузгоджень в роботі підлеглих, відхилень від плану.

Функцію контролю може реалізувати спеціальна служба, співробітники контролюючого підрозділу. Тоді кінцевим продуктом в роботі перевіряючого будуть довідки, рапорти і т. п., що містять відомості про керований об'єкт.

Контроль або перевірка виконання забезпечує, no-перших, можливість з'ясувати, як засвоєно вимогу і як воно втілюється в життя; по-друге, спонукає працівників не тільки у разі поганого, але і задовільного стану справи до активнішого відношення до доручення. Досвідчений керівник тане, коли і кого слід контролювати. На початку виконання конкретної діяльності контроль часто

попередити помилок, ні прискорити процес виконання, оскільки термін вже закінчується. Одних людей слід контролювати частіше, інших рідше, а деяких і зовсім можна не перевіряти. Важливо поставити справу так, щоб сам колектив за допомогою своїх уполномоченних здійснював самоконтроль своєї діяльності. Контролюються перш за все діяльність тих працівників або підрозділів, чиї результати відхиляються від норми (основи і критерії контролю).

Таким чином, будь-який контроль припускає:

— наявність норми діяльності для співробітника, що перевіряється, або підрозділу;

— вимірювання фактичного стану або результатів діяльності;

— порівняння норми з результатом (фактичним станом) для оцінки відхилення;

— вказівка що перевіряється на знайдене відхилення і видачу рекомендацій по поліпшенню показників, зниженню розбіжностей. Керівник або перевіряючий здійснює контроль з метою виявлення справжнього стану справ в колективі, щоб згодом можна було вчасно здійснити коректуючу або стимулюючу дію.

Фактичне виконання цільових завдань порівнюється з нормами, встановленими в процесі планування роботи і постановки задач перед співробітниками. Якщо норми не визначені і не поставлені конкретні задачі, то нічого і контролювати. Результат контролю залежить від:

— правильного визначення цілей контролю;

— визначення пов'язаних з цією метою контрольних величин;

— забезпечення незалежності перевіряючих;

— надання доступу до всієї необхідної інформації;

— укомплектованості бригади перевіряючих фахівцями необхідної кваліфікації і в достатній кількості;

— наявність нормальних ділових відносин і взаєморозуміння з керівництвом і співробітниками підрозділу, що перевіряється, або працівником;

— високого професійного і морального рівня перевіряючих;

— уміння перевіряючих слухати, долати бар'єри спілкування, уникати (особливо на стадії отримання інформації) наказового або загрозливого тону, моралей, засудження, критики, необгрунтованих звинувачень і принижень;

— уміння перевіряючих планувати свою роботу, вести необхідну документацію і записи;

— уміння оформляти результати перевірки у вигляді довідок, доповідей, службових записок і т. п.;

— здібності читати критично різні документи і критично оцінювати пояснення виконавців конкретних дій.

Останнім часом у вітчизняній і зарубіжній літературі серйозна увага стала приділятися проблемам управлінської етики. Дотримання етичних норм в процесі інспекції обумовлює необхідність досягнення етичної чистоти результатів перевірки і виключення негативних наслідків для співробітників, що сумлінно виконують свої службові обов'язки.

Соціальні санкції — це види заохочень і покарань, за допомогою яких керівник, співробітники виражають особливу пошану тим, чия поведінка відповідає нормам, і проявляють незадоволеність до тих, хто їх порушує, тобто вони можуть бути позитивними і негативними.

Деякі дослідники значно більше уваги приділяють негативним санкціям, розглядаючи їх як норми примушення до дотримання інших норм, тобто в організованих групах існують процедури, за допомогою яких поведінка «грішних» (порушуючих норми) членів приводиться до норми.

Соціальні санкції розрізняються по ступеню формалізації: формальні і неформальні санкції. Існують високоформальні санкції, наприклад такі, як церемонії шани для тих, чия служба сприяє загальному благополуччю, і покарання або вигнання для тих, чиї дії оцінюються як шкідливі, аж до застосування юридичних санкцій до тих, хто порушує закон. Для більшості людей найдієвішими виявляються менш формальні санкції, спонтанні прояви схвалення або несхвалення. Ті, хто близький до порушення якогось правила, часто раптом зупиняються, помічаючи несхвалення з боку інших. Особливо ефективні насмішка, плітка, позбавлення відповідних послуг, відмова оточуючих поважати права порушника, його ізоляція, зневажливе до нього відношення і т.п.

Покарання — метод, протилежний заохоченню. Його основне призначення полягає в зміцненні дисципліни, коли ставиться задача загальмувати розвиток небажаних якостей і процесів, викликати жаль, переживання з приводу досконалої провини і його неприємних наслідків. Покарання застосовується при різних порушеннях дисципліни, недбалому відношенні до своїх службових обов'язків, здійсненні аморальної провини.

Що стосується гіпотетичних варіантів причин недисциплінованості, то вони можуть бути зведені до наступного переліку:

— прагнення до збудження і активності;

— реакція на перешкоду при цілеспрямованій поведінці;

— реакція на недолік позитивного відношення з боку керівника і колег;

— реакція, направлена на завоювання автономії і незалежності;

— дії, демонстровані винятково ради задоволення випробувати опір.

Вважається, що тільки справедливе покарання здатне привести до позитивних зрушень в поведінці. Покарання надмірне, ображаюче гідність людини, серія покарань за одну і ту ж провину викликають образу і озлоблення, приводять до зниження результативності діяльності.

Але що ж означає справедливе покарання? Одна з групових норм наказує, що збиток, заподіяний кому-небудь з членів групи або групі в цілому, повинен бути відшкодований. І якщо винний не бажає добровільно виробити таку компенсацію, то його слід примусити це зробити. Але в деяких випадках помста — поганий порадник. Минуле не вірити, а зруйноване, особливо у відносинах, відновлюється насилу.

Покарання зміною відносин. Прийом заснований на застосуванні негативних формальних соціальних санкцій. Мовчання, відмова подати руку, уникнення зустрічі, бойкот — це теж своєрідні способи покарання. Співробітник, що вважається з думкою колективу, випробовує потребу в спілкуванні і позитивній оцінці своїх дій, важко переживає такий «вакуум».

Прояв обмеження. Знайшовши провину підлеглого, керівник в бесіді з ним говорить, що живив до нього щиру пошану, що не міг чекати чогось подібного, потім виражає своє засмучення, передаване і змістом слів, і мімікою, і жестами. Прийом заснований на сприятливих взаєминах між сторонами і реальній загрозі їх позбутися.

Докір містить незадоволеність, несхвалення або звинувачення, виказане підлеглому з приводу результату праці, зовнішнього вигляду, надій, що не виправдалися, наданих йому і неоплачених взаємністю послуг. Прийом вимагає мінімальної кількості слів і звичайно висловлюється типу: «Ви дуже багато говорите»; «Який ви невихований!»; «У вас поганий смак!»; «Ви підвели колектив»; «З вами важко розмовляти»; «У вас немає відчуття гумору» і т.п. Іноді ж достатньо в таких випадках вимовити вигук «Ай-яй-яй» або похитати головою. При цьому використовують переважно низькі тони голосу, деяке співчуття. Створюється враження, що керівник бере як би на себе функцію совісті співробітника.

Сказане означає, що докір повертає об'єкт дії до усвідомлення тих дій, норм або інтересів, про яких він забув, упустив з вигляду, але які повинні визначити його поведінку. Основу кожного докору складає норма (правова, соціальна, етична, стандарт діяльності у вигляді колективної мети, плану, програми або технології). Дорікнути — значить примусити підлеглого бути серйозніше, примусити його задуматися і присоромитися.

Коли порушення етичних норм поведінки незначне, то докір може бути виражений в доброзичливому тоні (ласкавий докір). Використовується прийом для дії в індивідуальних бесідах і на зборах.

Іронія. Н. В. Гоголь писав, що «насмішки боїться навіть той, хто нічого не боїться в житті». Тому цілком допустимою буде в окремих випадках дія у вигляді тонкої насмішки, вираженої переважно в прихованому вигляді і розрахованої на підключення осуджуючого групового сміху. А для цього потрібно створити таку ситуацію, при якій порушник або негідна людина поставлений в смішне положення. Проте цього мало.

Незвичайний наказ. Керівник, побачивши пустотливий вчинок, вдає, що нічого негожого немає, і наказує підлеглому повторити свій вчинок, чим ставить його в смішне положення;

Уявне схвалення. Ставши мимовільним спостерігачем чиїх-небудь пустощів, керівник, на перший погляд, неначебто нічого не робить для його припинення. Він навіть «схвалює» цей вчинок. Не досягнувши очікуваного ефекту, підлеглий терпить крах, обеззброєний спокоєм і витримкою керівника.

Незаслужене заохочення. Тому, що провинився в цьому випадку створюються «пільги» перед іншими. В результаті незаслуженого заохочення виникає комічна ситуація, що викликає сміх колег.

Наказ вчитися у молодших. Подібне розпорядження зачіпає самолюбність і викликає сміх у оточуючих. Застосовується воно для «струшування» старих і не охочих підвищувати свій професійний рівень співробітників.

Імітування. Прийом реалізується за допомогою наслідування тому, що провинився або шаржування.

Карикатурне зображення провинився в стінному друці. Проте слід визнати, що іронія, хоча і сильний, але ризикований і небезпечний спосіб дії, оскільки є ні чим іншим, як витонченим публічним приниженням, витікаючим від керівника, і що провинився важко, через службове положення, відповісти тим же.

Развенчаніє. Метод застосовується для боротьби із зарозумілістю, розпещеністю, самовпевненістю, честолюбством, проти «знавців» і «артистів», а також негативних лідерів. Керівник використовує відповідний випадок, щоб у присутності товаришів по службі дестабілізувати самовдоволення такого суб'єкта, підкреслити його недоліки, понизити авторитет або позбавити підтримку. «Знавців», що заважають роботі, звичайно блокують питаннями, відповіді на які вони просто зобов'язані знати, але не знають. Витівки «артистів», тобто

Засудження. Відомо, що засудження, виказане керівником або колективом, сприймається так само, як покарання. Засудження — це критика дій і різних вчинків співробітника, що суперечать вимогам норм має рацію і моралі. Засудження ставить людину в положення обороняється і спонукає шукати виправдання своїм діям. Проте якщо засудження виказане одностайно всім колективом, то проти нього важко встояти.

Стимулювання праці — це система моральних і матеріальних (позитивних і негативних) засобів дії на працівника, спонукаюча людей до інтенсифікації діяльності, підвищення продуктивності і якості праці, посилення духу соревновательності в умовах спільної діяльності людей. Стимуляція праці повинна бути зв'язана з урахуванням відношення людей до різних стимулів, їх особистими особливостями, мотивацією, ціннісними орієнтаціями працівників, з соціально-психологічним кліматом і стилем керівництва в колективі. Стимул, високо значущий для однієї людини, може бути неефективним для іншого.

Заохочення — це схвалення діяльності і поведінки підлеглого. Полягає воно звичайно в задоволенні потреб співробітника і підвищенні його статусу. Заохочення сприяє закріпленню позитивних форм поведінки. Крім того, заохочувані вчинки служать еталоном поведінки для інших. Розумне застосування заохочення сприяє розвитку свідомого відношення до пізнавальної і практичної діяльності, налагодження позитивних ділових взаємостосунків, викликає відчуття задоволення, радості, гордості, натхнення, бажання працювати ще кращі. Заохочення сприяє також розвитку відчуття власної гідності, підвищує авторитет підлеглого в очах колективу, сприяє зміцненню волі. У той же час політика передбаченої нагороди за яку-небудь діяльність може грати негативну роль.

Використовування заохочення пов'язане з дотриманням ряду норм:

а) воно повинне бути справедливим, враховує характер вчинку, цінність мотивації і ступінь прикладених вольових зусиль;

б) при заохоченні необхідно дотримувати міру, бо дуже часті заохочення можуть привести до розвитку егоїзму, зарозумілості, самовпевненості;

в) його слід поєднувати з пред'явленням нових вимог;

г) воно припускає виявлення і розвиток позитивних якостей.

Окрім форм, визначених статутами і положеннями, існує велике колічесвто прийомів неформального позитивного стимулювання.

Схвалення є позитивним відгуком про поведінку підлеглого. Воно виражається короткою реплікою, підтверджуючою, що співробітник діє правильно і його вчинок заслуговує позитивного аналізу його діяльності, тим самим ми виражаємо схвалення і стимулюємо таким чином активність підлеглого.

Похвала — більш розгорнена оцінка, позитивний відгук з аналізом дій і вчинків. Звучить похвала найчастіше в індивідуальній бесіді на робочому місці або на зборах, перед ладом або передує поздоровленню. Похвала з боку керівників сприяє зростанню самоповаги і сприймається як стимул.

Використовування даного прийому припускає дотримання ряду вимог:

— похвала повинна бути не абстрактною (типу «Ви добре працюєте»), а конкретної, з вказівкою того, які саме дії і чому заслуговують заохочення;

— похвала повинна слідувати зразу ж за заслуговуючою її дією;

— виказуючи похвалу, слід пям'ятати, що вона повинна бути згідною особистому внеску кожного працівника в рішенні задачі; при цьому, проте, ніхто з фактичних учасників не повинен бути обійдений.

Довіра. Коли керівник довіряє підлеглому зробити яку-небудь дію від свого імені або від імені колективу — це також сприймається як заохочення.

Керівник може доручати підлеглому:

— тимчасово вирішувати окремі питання від свого імені;

— виконувати частину своїх обов'язків;

— виконувати відповідальні дії, що виходять за рамки звичних обов'язків.

Стимулюючий ефект даного прийому досягається за рахунок підвищення задоволеності співробітника від процесу праці і встановлення нових позитивних відносин з керівництвом. Крім того, сумісне обговорення цілей підрозділу сприяє перетворенню цілей колективу у власні, а це веде згодом до того, що вказівки керівництва виконуються без внутрішньої опозиції.

Нагорода — це заохочення підлеглого з видачею реальних матеріальних цінностей. Слід зазначити, що необхідно шукати нові форми стимулювання праці, дотримуватися широкого і гнучкого їх застосування в колективах. Велике значення при цьому має поліпшення умов праці, побуту і відпочинку працівників, турбота про сприятливий соціально-психологічний клімат в колективі. У тих колективах, де підлеглі відчувають турботу про себе і в той же час знають, що несумлінність, нечесність в роботі не станутся непоміченими, одержать відповідну оцінку і в матеріальному і в моральному плані. Тому вони трудяться з повною віддачею, в атмосфері упевненості і оптимізму.

Дата добавления: 2014-01-04