Сутність і передумови розвитку управління проектами

Уперше такий підхід, як «управління проектами», був практично застосований в 50-х роках у військовій і аерокосмічній галузі США. Поява такої альтернативи традиційним методам управління була викликана збільшенням масштабів і складністю робіт, залученням у них великої кількості учасників, підвищенням вимог до строків виконання робіт і ефективності використання різного роду ресурсів, якості й результатам. У рамках традиційної системи управління успішно впоратися з такого роду завданнями було не під силу навіть найталановитішим менеджерам. Таким чином були введені в практику нові формалізовані методи управління, які й одержали в сукупності назву «управління проектами» [2]. У той же час, ще наприкінці 30-х роках радянськими вченими були розроблені теоретичні основи й практичні методи календарного планування й потокового будівництва з використанням діаграм Гантта й циклограм, що багато в чому можна вважати фундаментом створеного пізніше апарату управління проектами.

В 70-х роках значна кількість великих компаній на Заході у відповідь на збільшувані масштаби й складність їхньої діяльності в умовах твердої конкуренції стали розвивати й використовувати методи управління проектами.

Таблиця 1

Типи й види проектів [2]

Типи проектів	Технічний	Будівництво будинку або спорудження, впровадження нової виробничої лінії, розробка програмного забезпечення і т.д.
Організаційний	Реформування існуючих або створення нового підприємства, впровадження нової системи управління, проведення міжнародної конференції і т.д.
Економічний	Приватизація підприємства, впровадження системи фінансового планування й бюджетування, введення нової системи оподатковування і т.д.
Соціальний	Реформування системи соціального забезпечення, соціальний захист незабезпечених верств населення, подолання наслідків природних і соціальних потрясінь
Змішаний	Проекти, реалізовані відразу в декількох областях діяльності, приміром проект реформування підприємства, що включає впровадження системи фінансового планування й бюджетування, розробку і впровадження спеціального програмного забезпечення тощо
Класи проектів	Монопроект	Окремі проекти різного типу й призначення, що мають певну мету, чітко окреслені рамки щодо фінансів, ресурсів, часу, якості і припускають створення єдиної проектної групи
Мультипроект	Комплексний проект, що складається з ряду монопроектів і потребує застосування багатопроектного управління
Мегапроект	Цільові програми розвитку регіонів, галузей та інших утворень, що включають ряд моно- і мультипроектів
Масштаби проектів	Малі проекти	Капіталовкладення до $10-15 млн., трудовитрати 40-50 тис. люд.-год.
Великі проекти	Цільові програми, що містять безліч взаємозалежних проектів, об'єднаних загальною метою, виділеними ресурсами й відпущеним на їхнє виконання часом. Капіталовкладення – від $ 1 млрд. і більше, нетрадиційні форми фінансування – звичайно консорціум фірм, трудомісткість – 2 млн. люд.-год. на проектування, 15-20 млн., люд.-год. – на будівництво, 5-7 і більше років – строк реалізації
Види проектів	Інвестиційний	Головна мета – створення або реновація основних фондів організацій, що потребують вкладення інвестицій
Інноваційний	Головна мета – розробка й застосування нових технологій, ноу-хау й інших нововведень, що забезпечують розвиток організацій
Науково - дослідницький	Головна мета – розробка та впровадження нових наукових підходів та прийомів
Навчально-освітній	Головна мета – розробка, впровадження та удосконалення навчальних програм, методичних матеріалів, підручників
Змішаний	Поєднує в собі всі види проектів
За тривалістю	Короткостроковий	До трьох років
Середньостроковий	Від трьох до п’яти років
Довгостроковий	Понад п’ять років

Прискоренню цього процесу сприяло широке впровадження інформаційних технологій і комп'ютерних систем обробки інформації (табл. 2).

Таблиця 2.

Етапи розвитку методів управління проектами [3]

Коло застосування й методи	Роки
Техніка сіткового планування	+	+	+	+	+	+	+
Організація робіт над проектом		+	+	+	+	+	+
Системне планування проекту			+	+	+	+	+
Логістика			+	+	+	+	+
Розробка спеціальних пакетів прикладних програм			+	+	+	+	+
Методи реструктуризації проекту			+	+	+	+	+
Системне управління функціями				+	+	+	+
Системне управління підсистемами				+	+	+	+
Системне подання про фазу закриття проекту й експлуатаційній фазі				+	+	+	+
Управління спеціальними, у т.ч. особливо складними, проектами				+	+	+	+
Формування об’єктно-орієнтованих структур управління				+	+	+	+
Управління ризиками					+	+	+
Розробка цілісної теорії управління психологічними аспектами управління проектами					+	+	+
Методологія формування команд проектів						+	+
Системне уявлення про дисципліну «Управління проектами»							+
Філософія управління проектами							+

Відомий закон Лермана свідчить: «Будь-яку технічну проблему можна перебороти, маючи досить часу й грошей», а висновок Лермана уточнює: «Вам ніколи не буде вистачати або часу, або грошей» [3].

Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє своє основне завдання у виконанні проекту, то, швидше за все, він відповість: «Забезпечити виконання робіт». Це справді головне завдання керівника. Але якщо поставити те ж запитання більш досвідченому менеджеру, то можна почути й більш повне визначення головного завдання менеджера проекту: «Забезпечити виконання робіт у строк, у рамках виділених коштів, відповідно до технічного завдання». Саме ці три моменти: час, бюджет і якість робіт перебувають під постійною увагою керівника проекту. Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладають на проект.

Під управлінням проектом мається на увазі діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштами (і ресурсами), а також якості кінцевих резул­ьтатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні) [3].

Мистецтво ефективного управління багато в чому визначається можливостями й талантами керівника. Однак управління все більшою мірою ґрунтується й на наукових підходах. Необхідно використати системні підходи до підготовки й прийняття рішень, які містять у собі методики й кошти для збору, обробки й аналізу інформації, що дозволяють змоделювати розвиток ситуації й передбачати наслідки. Моделювання й системний аналіз мають вирішальне значення в перетворенні розрізненої інформації в знання, що мають практичне значення. До основних навичок, які повинні бути притаманні керівнику проекту, відносять:

1. Комунікативні вміння. Письмова та усна комунікація є основою успішних проектів. Керівник проекту повинен зробити так, щоб інформація була точною, зрозумілою, повною, щоб всі учасники проекту не мали труднощів із зрозумінням того, про що йдеться.

2. Організаційні вміння. Керівник проекту має інформацію про умови проекту, документацію, контракти, персонал і багато іншого. За цією інформацією необхідно стежити і швидко орієнтуватися в ній. З органі­заційними вміннями тісно пов’язане вміння управляти своїм часом.

3. Вміння планувати бюджет. Керівник проекту повинен розбиратися у фінансах і основах бухгалтерського обліку.

4. Вміння приймати рішення.

5. Вміння вести переговори і справляти вплив.

6. Лідерські якості.

7. Вміння формувати команду і керувати людськими ресурсами [7].

Прийняття будь-яких управлінських рішень, як правило, пов'язане з невизначеністю, що завжди є присутнім при реалізації проектів. Причиною невизначеності може бути неможливість установити точні строки виконання дослідження в проекті з розробки нового продукту; нестабільність у поставках матеріалів і комплектування у будівельному проекті; неясний рівень попиту в маркетинговому проекті; невизначеність із фінансуванням у державній програмі й т.д. Звичайно, всі види невизначеності, які можуть мати місце в проекті, проявляються в ньому в тому або іншому ступені.

Три концепції управління проектами:

1. Концепція «Життєвого циклу проекту»: єдиний, нерозривний процес досягнення мети.

2. Концепція «Команди проекту»: єдина організаційна структура, відповідальна за успіх проекту на всіх стадіях.

3. Концепція «Фінансування проекту»: відповідність витрат обсягам і якості виконаних робіт.

За 40 років застосовування технології управління проектами був розроблений цілий ряд методик і інструментів, покликаних допомогти керівникам проектів управляти цими обмеженнями.

Управління проектами -
досягнення цілей проекту
із заданою якість
при наявних обмеженнях і невизначеності
за рахунок використання наявних ресурсів і технологій,
а також управлінських знань, досвіду і	Управлінські знання та досвід
спеціалізованих підходів, методів, систем	Організаційна структура управління проектами
	Методи та інструменти

Рис. 2. Схематичне зображення сутності управління проектами [3]

Для того щоб упоратися з обмеженнями за часом, використовуються методи побудови й контролю календарних графіків робіт. Для управління грошовими обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту і, в міру виконання робіт дотримання бюджету відстежується для того, щоб не дати витратам вийти з-під контролю. Для виконання робіт потрібне їхнє ресурсне забезпечення і спеціальні методи управління людськими й матеріальними ресурсами (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсів).

Із трьох основних обмежень найважче контролювати обмеження за заданими результатами проекту. Проблема полягає в тому, що завдання часто важко й формулювати, і контролювати. Для вирішення цих проблем використовуються, зокрема, методи управління змінами і якістю робіт.

«Управління проектами» – синтетична дисципліна, що поєднує як спеціальні, так і надпрофесійні знання. Спеціальні знання відображають особли­вості тієї області діяльності, з якою пов'язані проекти (інноваційні, сільсько­господарські, освітні, екологічні, дослідницькі, реорганізаційні й ін.).

Однак самостійною дисципліною управління проектами стало завдяки знанням, отриманим у результаті вивчення загальних закономірностей, властивим проектам у всіх областях діяльності, завдяки методам і коштам, що успішно використовуються для всіляких проектів. Методи управління проектами дозволяють:

· визначити мети проекту й обґрунтувати його;

· виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи роботи, які мають бути виконані);

· визначити необхідні обсяги й джерела фінансування;

· підібрати виконавців, зокрема, через процедури торгів і конкурсів;

· підготувати й укласти контракти;

· визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідні ресурси;

· розрахувати кошторис і бюджет проекту;

· планувати й ураховувати ризики;

· забезпечити контроль за ходом виконання проекту і т. ін.

Американський Інститут управління проектами (PMI, США) вже в наш час так визначає «управління проектами»:

«Управління проектами (УП)або Project Management (PM) – це мистецтво керівництва й координації людських і матеріальних ресурсів протя­гом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів і тех­ніки управління для досягнення певних у проекті результатів за складом і об­сягом робіт, вартістю, часом, якістю й задоволення учасників проекту» [2].

Визначення сутності управління проектами, запропоноване І.І. Мазу­ром і В. Д. Шапіро: це методологія організації, планування, керівництва, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів протягом проектного циклу, спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки й технології управління для досягнення певних у проекті результатів за складом і обсягом робіт, вартістю, часом, якістю й задоволення учасників проекту [1].

Сутність методології управління проектів – це зосередження прав і відповідальності за досягнення цілей проекту в одній людині або невеликій групі. Менеджер проекту забезпечує його реалізацію виконуючи ключові функції з управління проектом, причому він робить це необов'язково сам.

До основних функцій управління проектами фахівці з PMI відносять базові та інтегровані функції.

1. Базові функції: предметне коло; якість; час; вартість.

2. Інтегровані функції: надійність і ризик; трудові (людські) ресурси; контракти (матеріально-технічні, закупівлі, поставки); комунікації й інформація.

Такий підхід до визначення функцій управління проектами може бути корисний для керівника проекту тим, що досить зручно структурує поле його управлінської діяльності й дозволяє визначити для виконання кожної з функцій найбільш ефективний інструментарій [2].

Особливої уваги потребує «процесна» концепція управління проектами, що одержала поширення на Заході. Суть її полягає в тому, що складна інтегрована природа управління проектами описується через процеси, з яких вона складається, і їхнього взаємозв'язку. У цьому разі під процесами розуміються дії й процедури, пов'язані з реалізацією функцій управління.

У наведеній нижче табл. 3. наведені 20 ключових процесів управління проектом які розбиті за основними стадіями життєвого циклу проекту: ініціація, планування, виконання, контроль, завершення [3].

Таблиця 3

Дата добавления: 2014-01-04