Матричные модели определения места предприятия в конкурентной среде

Оценка привлекательности рынка

Ж.Ж. Ланбен предлагает оценку привлекательности рынка по семи критериям:

1. Доступность рынка: низкая привлекательность в странах вне Европы и США. И наоборот, выгодная привлекательность в Европе и США. Для предприятий малого и среднего бизнеса оценку доступности рынка целесообразно проводить на основе оценки рынка с точки зрения характеристик конкуренции.

2. Темпы роста рынка. Низкая привлекательность (по объемам продаж) менее 5%. Средняя от 5% до 10 %, высокая привлекательность более 10%.

3. Продолжительность ЖЦТ. Низкая привлекательность до 2-х лет, средняя от 2 до 5 лет, высокая более 5 лет.

4. Рентабельность или потенциал валовой прибыли ниже 10% - уже не рекомендуется (за рубежом), низкая рентабельность – менее 15%, высокая – от 25% и выше.

5. Острота конкуренции.

6. Возможность ценовой калькуляции, низкая на рынке товаров, которая детально стандантезирована и цели на них ограничены. То есть возможность ценовой конкуренции заключена в определенные рамки. Высокая привлекательность рынка, там где товары широко дифференцированы, имеется возможность взаимозаменяемых товаров, имеющих разные потребительские свойства.

7. Численность потенциальных покупателей:

- низкая привлекательность - до 2000 покупателей,

- высокая привлекательность – более 200000 покупателей.

В результате оценки всех параметров привлекательности рынка дается обобщающая характеристика привлекательности рынка:

· низкая,

· средняя,

· высокая.

Чтобы понять механизм управления маркетингом в конкурентной среде, рассмотрим Матрицу «привлекательность рынка -конкурентоспособность».

Привлекательность рынка	высокая	В «селективный рост»	F «вызов лидеру»	С «агрессивного роста»
средняя	Е «сбор урожая»	I Средняя(нейтральная), «управления средствами»	G «вызов лидеру»
низкая	А «деинвестирования»	H «сбор урожая»	Д
		низкая	средняя	высокая
Конкурентоспособность

Рис. 3. Матрица «привлекательность рынка -конкурентоспособность»

Место предприятий в конкурентной среде в приведённой матрице определяется на основе оценки привлекательности рынка, на котором работает предприятие и на основе оценки конкурентоспособности предприятия. Для этого конкурентоспособность должна быть оценена с точки зрения 3-х бальной системы. Шкала оценки конкурентоспособности формируется в результате проведения расчета обобщающих показателей конкурентоспособности для анализируемого предприятия приоритетного конкурента и нескольких предприятий конкурентов, работающей в той же отрасли, что и анализируемое предприятие.

После определения места предприятия в матрице предоставляется возможность определить основные направления стратегического развития предприятия, каждому полю матрицы соответствует конкретное направление стратегического развития, которое, по мнению авторов матрицы может обеспечить предприятию наиболее целесообразный, наименее затратный путь перспективного развития.

А – соответствует предприятие, имеющее низкую конкурентоспособность, которая работает на рынке с низкой привлекательностью. В этом случае рекомендуется стратегия «деинвестирования», при использовании которой рекомендуется прекратить деятельность в данной отрасли и уйти с указанного рынка, так как фирма не сможет добиться при таких условиях надежного конкурентного преимущества, обеспечивающего стабильное поступательное развитие. В стратегической перспективе для достижения уверенности в стабильном развитии предприятия потребуются инвестиции, капитальные вложения, которые в реальной стратегической перспективе не смогут окупится, то есть экономическая эффективность продолжения деятельности предприятия может оказаться отрицательной, поэтому нужно сворачивая бизнес получить максимум возможных доходов, параллельно осуществляя поиск диверсификаций товарного портфеля или сферы деятельности, а также не прекращать поиски новых сегментов рынка. По аналогии с матрицей BKG состояние соответствует товарам - «собакам».

В – соответствует низкой конкурентоспособности при высокой привлекательности рынка. В данном случае рекомендуется «селективный рост», то есть стратегическое развитие предприятия должно быть сопряжено с поиском путей повышения конкурентоспособности, используя наиболее управляемые факторы конкурентных преимуществ предприятия. Если такие факторы отсутствуют или достижение конкурентных преимуществ требует существенных единовременных капитальных вложений, которые предприятие не в состоянии в настоящее время аккумулировать, то целесообразен уход с рынка.

Данная зона по BKG соответствует товарам – «вопросам».

С – соответствует высокой привлекательности рынка при высокой конкурентоспособности предприятия. В данной ситуации рекомендуется стратегия «агрессивного роста», которая характеризуется активной инвестиционной политикой с целью удержания занятой позиции, несмотря на любые изменения рыночной ситуации. Такая политика может привести к увеличению доли рынка и росту объемов продаж. По аналогии с матрицей BKG данное положение соответствует «звездам».

D - соответствует предприятиям с высокой конкурентоспособностью функционирующих на рынке с низкой привлекательностью. Рекомендуется «оборонительная стратегия» предприятия, выражается низкой активностью тактических маркетинговых мероприятиях при умеренных инвестиционных затратах. Если предприятие потеряло привлекательный сегмент рынка, то может быть рекомендована стратегия, направленная на восстановление позиций предприятия. В этом случае, стратегия будет способствовать переходу предприятия из зоны D в зону С, уровень инвестиций должен существенно возрасти.

E – нейтральное положение соответствует среднему уровню привлекательности рынка – средняя зона. Рекомендуется «стратегия управления средствами». В зависимости от масштабов наличных ресурсов управление средствами может быть направлено на перемещение в зону C, тем самым может быть использована стратегия вызову лидеру, при недостаточном объеме инвестиционных ресурсов рекомендуется стратегия «сбора урожая», переход в зону G или F.

F и G – это зоны при которых:

G – средняя конкурентоспособность и высокая привлекательность темпов;

F – низкая конкурентоспособность и средняя привлекательность рынка.

Рекомендуется стратегия «сбора урожая». Заключается в ограничении инвестиций, при удержании объемов продаж на максимальном уровне.

H – предприятие с высокой конкурентоспособностью и средней привлекательностью рынка.

J – средняя конкурентоспособность и низкая привлекательность рынка. Рекомендуется стратегия «вызова лидеру», которая характерна значительными инвестиционными вложениями, использования агрессивных приемов конкурентной борьбы. При недостаточности средств рекомендуется переход в зону «сбора урожая».

Выбор стратегии фирмы рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

1. Инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за изменениями, происходящими на рынке.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, то есть в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы установить утерянную позицию. Наиболее трудно решаемая задача, если привлекательность рынка средняя или низкая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает, что предприятие готово пойти на обмен занятой позиции на денежные средства. Например, путем продажи бизнеса.

5. Деинвестировать и уйти с рынка или сегмента рынка с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Дата добавления: 2014-01-04