Принятие этичных решений

Этический уровень организации характеризуется степенью ориентации руководителей и ее рядовых сотрудников в своем поведении и принятии решений на нравственные нормы дело­вых отношений.

Повышение этического уровня организации

Для повышения уровня этичности поведения руководите­лей и рядовых сотрудников в настоящее время в организаци­ях проводятся следующие мероприятия.

Разрабатываются этические кодексы (Пример этического кодекса организации приведен в Приложении 1),описывающие систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники. Они необходимы для описания це­лей организации, создания нормальной этичной атмосферы и оп­ределения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно их доводят до работников в виде печатных материалов. Этический кодекс может быть разработан для организации в це­лом, и в этом случае он содержит общие как для менеджеров, так и для рядовых исполнителей этические правила. Кодекс может быть также создан для определенных функциональных подразде­лений с целью решения специфических этических проблем. Что­бы сделать этические кодексы более действенными, в организа­циях обычно принимают и определенные дисциплинарные меры, направленные на наказание за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса. По своему содержанию и объему этические кодексы весь­ма разнообразны – от кодекса на одну страницу «Формулировка деловой этики» корпорации Ехоп до «Этического стандарта» ком­пании Citycorp, объемом в 60 стр. Характерной чертой современ­ных этических кодексов является то, что разделы, содержащие ре­комендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акценты делаются на столкновение интересов организации: с правительственными орга­нами; сотрудниками или акционерами организации; правительства­ми иностранных государств. Очевидно, что невозможно оха­рактеризовать в кодексе любую этическую проблему, с кото­рой могут столкнуться сотрудники, однако письменные инструкции могут помочь разрешению довольно часто встре­чающихся этических вопросов. Этические кодексы представ­ляют собой своеобразные «путеводители» к правильному по­ведению, дают общие ориентиры в спорных ситуациях, помо­гают профессионально контролировать тех менеджеров, которые иногда просят, даже приказывают своим подчиненным совершать не только неэтичные, но даже незаконные по­ступки. В то же время, как показывает практика, этические ко­дексы порой содержат слишком расплывчатые формулировки правил поведения, и с их помощью трудно решить конкрет­ную этическую проблему.

- Разрабатываются карты этики – набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс органи­зации для каждого ее сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.

- Создаются комитеты по этике, обычно располагающие опре­деленным набором функций, к которым относят следующие: вне­сение этических вопросов для обсуждения правлением или пред­ставителями высшего менеджмента; доведение основных требо­ваний этического кодекса до сведения всех менеджеров и рядовых сотрудников; анализ и пересмотр кодексов на основе ежегодных внутриорганизационных отчетов и в зависимости от изменения внешних условий функционирования; поддержка кодекса путем разработки системы санкций; обеспечение высшего уровня менед­жмента консультациями по этическим вопросам. Одни организа­ции создают постоянные комитеты по этике для оценки повсе­дневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов – руководители высшего уровня. Другие предпочита­ют приглашать специалиста по этике бизнеса, так называемого ад­воката по этике. Роль такого «адвоката» – выработка суждений по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции ее «социальной совести».

- Проводятся социальные ревизии для оценки и составления отче­тов о реализации социальных программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свиде­тельствовать об уровне социальной ответственности организации.

- Осуществляется обучение этичному поведению руководите­лей и рядовых сотрудников. В ходе обучения работники зна­комятся с требованиями этики деловых отношений, что повы­шает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть, осваивают набор готовых ре­шений, укладывающихся в рамки этических требований.

- Проводится этическая экспертиза, представляющая собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обес­покоенность высшего руководства, персонала или обществен­ности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложе­ний, направленных на улучшение морального климата и мо­ральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов).

- Проводится этическое консультирование тогда, когда возни­кающие проблемы не могут быть решены силами самой органи­зации из-за отсутствия соответствующих структур, сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральны­ми дилеммами, для чего приглашаются компетентные независи­мые специалисты по этике деловых отношений со стороны.

- Руководители и владельцы многих организаций спра­ведливо полагают, что попытки этической коррекции делового по­ведения сотрудников, имеющих значительный жизненный опыт, равно как и опыт работы в других организациях, далеко не всегда успешны. Взрослого человека со сформировавшейся системой цен­ностей и взглядов трудно переучить. Более продуктивным, по мне­нию многих руководителей, является привлечение на работу выпус­кников учебных заведений, где имелась обширная и разветвленная программа обучения основам этики деловых отношений.

-

ТЕМА 19

На этой стадии главным действующим лицом становится индивидуум,

обладающий спектром личных ценностей, на которые оказывает влияние

культура организации, в особенности ее климат и цели, а также

заинтересованные стороны. Для начала надо признать существование

проблемы. Проблема может быть связана с реакцией на изменения

окружающей среды или с необходимостью занять активную позицию в

отношении открывающихся возможностей (рис. 4).

Управленческие проблемы

Проблема может быть крупной или мелкой. Этические решения

принимают на разных уровнях организации. Иногда к неэтичному решению

приводит активность, а порой для этого достаточно бездействия.

Управленческие проблемы в целом можно разделить на стратегические и

тактические. Стратегические проблемы связаны с долгосрочным

планированием ресурсов, например, решение вопроса о том, где разместить

новое промышленное предприятие. Тактические проблемы касаются

краткосрочного развертывания ресурсов, осуществляемого ради подкрепления

стратегических решений вроде тех, сколько производственных линий запустить

на заводе в следующем месяце. Тактические решения обычно принимают

менеджеры низшего звена, тогда как стратегические – прерогатива высших

управляющих, хотя нельзя прощать решение любого типа и уровня, если оно

ведет к неэтичному поведению. Стратегическим решениям, которые кажутся

сомнительными с этической точки зрения, свойственно быть гораздо более

разрушительными. Поведение вышестоящих наиболее сильно влияет на

этические стандарты подчиненных. Так как стратегические решения

принимают управляющие высшего звена, то неэтичное стратегическое решение

сигнализирует подчиненным о том, что подобные решения допустимы.

Варианты решений. Признание управленческой проблемы побуждает

менеджера к поиску ее решений. Разрабатывается набор вариантов, которые и

рассматривает принимающий решение.

Аспекты решений

Экономические критерии. Для большинства решений наиболее важными

являются экономические соображения к(раткосрочная и долгосрочная

прибыльность) особенно в коммерческих организациях. Критерии,

предполагающие более отдаленную перспективу, тесно коррелируют с

этичными решениями. Например, фирмы, применяющие схемы стремительного

обогащения, ведут дела не долго, поэтому не беспокоятся о воздействии,

которое они оказывают на клиентов или общество.

Политические критерии. Внутренние политические соображения касаются

того, как конкретный вариант решения отразится на текущей и будущей

управленческой деятельности, влиянии лица, принимающего решения, в рамках

организации. К внешним можно отнести соображения по поводу нынешней

политики организации, а также о том, какое воздействие окажет решение на

влиятельность организации на ее позицию на переговорах.

Технологические критерии. Технологические аспекты принятия решений

заключаются в определении того, что технологически достижимо как сейчас,

так и в обозримом будущем. Решение, при принятии которого не были учтены

технологии будущего, может устареть еще до того, как будет реализовано.

Социальные критерии. Воздействие решений на местную общину и

общество в целом, а также возможные реакции социальных групп относятся к

социальным критериям. Решения, воздействие которых считается позитивным,

и которые хорошо воспринимаются обществом, могут способствовать

благоприятному общественному мнению, ослаблению нежелательной

политики, а также достижению положительных экономических результатов,

формированию более совершенной рабочей силы.

Этические критерии. Этические аспекты связаны с определением того, что

в вариантах решения правильно, а что неправильно с точки зрения морали. В

данном случае суждения основываются на моральных стандартах человека,

принимающего решения, которые включают в себя моральные нормы и

моральные принципы. Моральные нормы – это конкретные стандарты,

требующие, разрешающие или запрещающие определенные типы поведения.

Моральные принципы – более универсальные стандарты, применяемые для

оценки поведения в частной и общественной жизни.

Джонс утверждает, что степень остроты этического аспекта того или иного

решения важна для реального результата принятого решения. Острота

этического аспекта имеет следующие измерения:

1. Масштаб последствий – совокупный вред и (или) совокупное благо,

порождаемые поступком.

2. Общественный консенсус – степень согласия в обществе с

положительной или отрицательной оценкой деяния.

3. Вероятность наступления последствий – вероятность того, что вред или

выгода действительно возникнет.

4. Временной разрыв – время до момента, когда начинают проявляться

последствия деяния.

5. Близость – социальная, культурная, психологическая или физическая

близость человека, принимающего решения, к людям, которые получают блага

или вред от данного решения.

6. Концентрация эффекта – доля людей, на которых влияет деяние.

Две стадии процесса принятия решений

Уровень минимальной эффективности. На первой стадии человек,

принимающий решения, анализирует все аспекты имеющихся вариантов

решений на основе правила минимальной эффективности, которое позволяет

определить для каждого аспекта минимальный уровень приемлемой

эффективности. Правило экономической эффективности можно

сформулировать так: для дальнейшего рассмотрения отбираются те варианты

решений, которые обеспечивают не менее Х процентов рентабельности

инвестированного капитала. Правило этической эффективности звучит так:

любой вариант, создающий конфликт интересов, должен быть исключен из

числа рассматриваемых решений.

Уровень минимальной эффективности может быть ниже желательного.

Если бы этический аспект какого-либо варианта, соответствующий уровню

минимальной эффективности, рассматривали изолированно, то его отвергли

бы. Однако такой уровень становится приемлемым, когда его минимальную

эффективность можно компенсировать за счет очень высокой эффективности

других аспектов (скажем, экономических или технологических). Таким

образом, есть три степени эффективности: неприемлемая, минимальная и

приемлемая. Неприемлемая степень эффективности отделена от минимальной

уровнем минимальной эффективности, а минимальная степень отделена от

приемлемой уровнем желательной эффективности (табл. 4).

Тест на совокупное благо позволяет сделать общую оценку каждого из

вариантов.

Первый шаг. Наделение каждого из пяти аспектов решения значением

относительной важности (w).

Второй шаг. Находят совокупное благо, которое принесет каждый из

вариантов. По всем аспектам решения определяют величину ожидаемого

блага (b).

Третий шаг. Относительное значение (v) для каждого аспекта решений

рассчитывают, умножая относительную важность на величину ожидаемого

блага b (v=w*b). Далее относительные значения v, полученные для всех

аспектов складывают и для каждого варианта решения находят величину

совокупного блага Т.

Т j=∑ wij bij,

где Т – совокупное благо варианта решения;

w – коэффициент важности, присвоенный тому или иному аспекту

решения;

b – величина блага, присвоенная тому или иному аспекту некоторого

варианта решения;

i – индекс конкретного аспекта решения;

j – индекс конкретного варианта решения.

Можно предположить, что после получения величины совокупного блага

для каждого из рассматриваемых вариантов человек, принимающий решения,

сделает выбор в пользу варианта, имеющего наивысшее значение Т.

Дата добавления: 2014-01-04