Лекція №4. Організація як основна функція управління

Питання 2. Типи організаційних структур управління

Першою розробленою моделлю організаційної структури вважається бюрократична модель Макса Вебера (початок 1900-х). Теорія Вебера пропонувала нормативну модель, ідеал, до якого повинна прагнути організація.

Основні характеристики раціональної бюрократії за Вебером:

· чіткий поділ праці

· ієрархія керування

· система правил, стандартів

· формальна знеособленість при виконанні посадових обов'язків

· найм відповідно до кваліфікаційних вимог

Однак, різні організації, хоча і мають багато загального, але багато в чому можуть істотно розрізнятися, що необхідно враховувати в процесі оргпроектування.

Виділяють шість основних підходів до формування організаційної структури:

1) лінійний

2) функціональний механістичні структури

3) дивізіональний

3) матричний

4) командний органічні (ринкові) структури

5) мережний

Механістичні структури – передбачають твердий розподіл управлінської діяльності за функціями, посадами, всі дії розписані в інструкціях, дотримується субординація.

Органічні структури – засновані на зміні завдань, доручених окремим співробітникам залежно від мінливої обстановки. Повноваження й відповідальність окреслені загалом, пріоритет кваліфікації, досвіду, а не посади. Ринкові структури дають можливість підприємству пристосуватися до змін.

1. Лінійна структура – всі управлінські функції зосереджені у руках керівника.

Така форма характерна для малого бізнесу. Головна її риса - єдність распорядительства.

Переваги: чіткий розподіл обов'язків, оперативність, простота, відповідальність.

Недоліки: негнучкість, слабка адаптивність до росту організації.

2. Функціональна структура - здійснюється угруповання посад у відділи за принципом однорідності видів діяльності. Виконавці одночасно підкоряються лінійним керівникам і персоналу управління в цілому.

Переваги:

· працівники у відділах мають можливість координувати свою роботу

· підвищується професіоналізм, тому що виконуються різні завдання

· високий технічний рівень рішення проблем

Недоліки:

· розрізненість відділів утрудняє комунікації між ними

· рішення приймаються на верхніх рівнях управління, що сповільнює процес (наприклад, якщо потрібно прийняти рішення, що стосується більш ніж одного відділу)

· спеціалізація приводить до одноманітності, рутинності робіт, знижується мотивація до праці

· проблеми з розподілом відповідальності між відділами, ніхто не хоче брати на себе відповідальність за кінцевий результат.

У чистому виді практично не застосовується. Найпоширенішою є лінійно-функціональна структура.

3. У міру росту розмірів фірм і диверсифікованості виробництва обсяг управлінських робіт зростає й стає більше складним. З'являються організаційні структури, коли фірми діляться на ряд відносно самостійних, вузькоспеціалізованих виробництв. Такий розподіл може здійснюватися за видами товарів і послуг (продуктова), групами покупців або географічних регіонів. Організаційні структури, створені за цією ознакою, називаються дивізіональними.

Продуктова структура найбільш ефективна, коли велика організація виробляє товари, орієнтовані на різні ринки високої ємності, і кожний підрозділ - це незалежний бізнес. Загальні питання в таких структурах можуть вирішуватися централізовано, а виробничі - на рівні підрозділів. Це дозволяє великій фірмі приділяти однакову увагу кожному продукту, як і на невеликих фірмах, а також швидко реагувати на зміни в конкуренції, технології, попиті й т.д.. У вищого керівництва вивільняється час для рішення стратегічних проблем.

При орієнтації на споживача всі підрозділи групуються навколо певних груп споживачів. Наприклад, велике видавництво може мати незалежні підрозділи, кожне з яких має свій редакторський відділ, маркетингову службу, фінансову, виробничий відділ і т.д. Такий же підхід може бути використаний у банках, всіх споживачів яких можна розділити на: індивідуальні клієнти, організації, міжнародні фінансові організації.

У географічних структурах керівник підрозділу контролює всі здійснювані компанією функції в конкретній країні або регіоні. Таким чином, можливі виробництво й адаптація продукту або послуги до умов регіону, і підвищення задоволеності споживачів.

Перш ніж переходити до дивізиональної структури, компанія повинна проаналізувати, наскільки вона буде відповідати її потребам.

Достоїнства: гнучкість і оперативність дивизиональных ліній (швидка реакція на зміни у зовнішнім середовищі), поліпшується координація функціональних відділів, згрупованих під одним дахом, підвищується відповідальність за якість, більше уваги споживачам.

Недоліки:

· більші витрати на управління, оскільки функціонування багатьох однакових відділів потрібне те саме встаткування, працівники й т.п.

· виникають проблеми з координацією спільних дій окремих бізнес-одиниць (наприклад, у фірмі Хьюлет-Паккард це привело до того, що розроблене програмне забезпечення не відповідало комп'ютерним можливостям)

· обмежено контроль над діяльністю з боку вищого керівництва, у результаті чого кожний підрозділ намагається відрізати собі шматок побільше від загального пирога

4. Матричний підхід – одночасне використання функціонального й дивізіонального. Матриця утвориться за рахунок подвійних ліній владних повноважень. Горизонтальний командний ланцюжок координує роботу функціональних відділів, вертикальна структура - керування усередині відділів. Ефективність матричної структури залежить від дій менеджерів, які задіяні в ній. На кожному перетинанні ліній, перебуває співробітник (старший інженер), що одночасно підкоряється двом керівникам. Дана система порушує принцип єдиноначальності. Упорядкувати систему дозволяє поділ відповідальності. Функціональні керівники (вищі керівники) забезпечують навчання й призначення персоналу на конкретні проекти або продукти. Керівник підрозділу (матричний керівник) відповідає за реалізацію програми в цілому.

Достоїнства й недоліки: дуалізм командного ланцюжка – основна причина виникаючих протиріч. Структура ефективна в складній мінливій обстановці, дозволяє швидко переміщати фахівців з одного проекту в іншій, є можливість, як для спеціалізації, так і для навчання, сприяє командній роботі й орієнтації на мету підрозділу. Недоліки - плутанина в підпорядкованості, через дуалізм. Високий ризик конфліктів, тому що підлеглі не знають, чиї команди виконувати в першу чергу. Можливі протиріччя між сторонами матриці, для вирішення яких доводиться часто засідати.

5. Оперативні завдання можуть виконуватися працівниками поодинці або в складі команд, невеликих груп, у яких зусилля працівників доповнюють один одного. Такий підхід називається командним. На відміну від матричних структур, команди створюються на більше тривалий строк. Розрізняють багатофункціональні й постійні команди. Багатофункціональні команди включають співробітників різних функціональних відділів, які спільно вирішують поставлені завдання. Як правило, члени команди підзвітні перед своїм функціональним відділом і перед членами команди. Один із членів команди виконує функції безпосереднього керівника. Такий підхід дозволяє швидше реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішнім середовищі. Наприклад, в одній невеликій компанії по виробництву програмного забезпечення завдяки такому підходу скоротили строки розробки й виробництва продукції на 70%. Постійні команди - це робочі групи, які діють як формальні відділи. На відміну від дивізіонального підходу, чисельність команд істотно нижче, приблизно 20-30 співробітників.

Достоїнства: насамперед – це можливість перебороти всі недоліки функціональних структур (процес ухвалення рішення «зверху-вниз», погані комунікації між відділами). Члени команди добре знають проблеми колег, швидше знаходять компромісні рішення, збагачується змістом праці, є можливість знизити виконуючі контрольні функції менеджерів.

Серед недоліків - різні вимоги, які пред'являються у відділах і в командах, зростає час на засідання й наради, надмірна децентралізація. Оскільки члени команди не можуть оцінити свою роботу з висоти корпоративного рівня, часто рішення, прийняті членами команд, суперечать інтересам фірми.

6. Новітній підхід до оргпроектування – мережна структура. В основі такого підходу - розосередження основних функцій організації між окремими, працюючими за контрактом компаніями. Як посередник виступає невелика головна організація.

Такий підхід застосовується для міжнародних операцій. Для невеликих компаній набагато дешевше вдатися до послуг інших фірм, чим виконувати всі ці роботи самостійно.

Головне достоїнство такого підходу - висока конкурентоспроможність продукції на світовому рівні, скорочення потреби в управлінському персоналі.

Основний недолік - відсутність контролю, крім цього, у випадку, якщо субпідрядник відмовляється від своєї частини бізнесу, вся система виходить із ладу.

Питання 3. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури управління

Основними факторами є:

· Стратегія

· Зовнішнє середовище

· Розміри

· Технологія виробництва

Існує вираження «Стратегія визначає структуру». Ми вже розглядали стратегії бізнес-одиниць: лідерство за витратами і диференціація. Як правило, першої стратегії дотримуються компанії, які прагнуть досягти максимальної внутрішньої ефективності, друга стратегія характерна для новаційних підприємств. Для першої стратегії найбільше підходить функціональна структура, із твердою спеціалізацією, що дозволяє досягти найвищої продуктивності праці. Навпроти, підвищити гнучкість і мобільність у використанні ресурсів можна за допомогою командної структури.

Інші структури, які ми розглядали, можна вважати перехідними: матрична - дозволяє домагатися й низьких витрат (функціональний ланцюжок), і вводити інновації (товарний ланцюжок); дивізіональна структура - сприятлива для диференціювання.

Залежно від стану зовнішнього середовища ( відносно стабільне і мінливе), рекомендується: при відносно стабільному зовнішнім середовищі немає необхідності адаптуватися до змін, акцент можна зробити на спеціалізації й використовувати механістичні організаційні структури; якщо ж мінливість велика, кращими є горизонтальні структури, прийняття рішень децентралізовано.

Розміри організації – це її величина, масштаб. Звичайно розмір визначається кількістю працівників. Великі організації відрізняються високим ступенем спеціалізації, великою потребою в допоміжному персоналі, складністю системи управління й організаційної структури.

Технологія – це знання, предмети праці, устаткування, кваліфікація персоналу й т.д.. Джоан Вудворт запропонувала наступну класифікацію типів технологій:

Дрібносерійне - випуск невеликими партіями (до декількох одиниць) або єдиними екземплярами.

Масове виробництво - випуск стандартної продукції великими партіями.

Безперервний процес - механізація робочого потоку.

Дрібносерійне виробництво змушене швидко перебудовуватися на випуск нової продукції. У такому виробництві утруднене планування, нормування. Не можливо формалізувати процес у вигляді правил, процедур, описів робіт. Часто рішення приймаються безпосередньо на робочих місцях. Для такого типу виробництва найбільше підходять органічні оргструктури.

У масовому виробництві, навпаки, ухвалення рішення відбувається централізовано, високий ступінь формалізації, норма керованості висока (до 48 чол.). Оскільки тут багаторазово виконуються ті самі роботи, переважають механістичні структури.

Найбільш складним з технічної точки зору є безперервний процес. Формалізація й централізація - низькі, структура - органічна.

Дата добавления: 2014-01-04