Тема 6.1. Реинжиниринг бизнес – процессов

Основы проектирования компьютерных информационных технологий

Понятие и задачи инжиниринга и реинжиниринга деловых процессов

А. Смитом были сформулированы принципы и создана теория орга­низации труда и производства в промышленности, опубликованные в его труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» в 1776 г. Многими из этих принципов предприятия и организации и другие струк­туры пользуются и сейчас.

Однако мир в последнее время значительно изменился, рынок това­ров стал намного шире и ориентирован на потребителя, конкурентная борьба за потребителя стала более жесткой, клиенты прекрасно осведом­лены о положении на рынке. Производители, работающие на клиента во­обще, быстро разоряются. Выживают те, кто работает ориентированно на конкретного клиента.

Существенно изменились средства производства и технологии, а еще в большей мере информационные технологии, которые являются и базой, и способом обмена информацией и предоставления ее клиентам.

Старые концепции и идеи в менеджменте отживают и чтобы преуспевать в новых условиях, управленческие кадры должны кардинально пе­реосмыслить способы организации производственных и управленческих процессов и реализовать эти процессы на основе новых технологий и че­ловеческих ресурсов. Этот подход, по мнению многих ученых и практиков является стержнем и основой инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг и концепция Just-In-Time Manufacturing, разработанная японской компанией Тойота в 70-е гг., реализуют новые идеи в гармоничном взаимодействии производства с потребностями потребителя.

Широкое и эффективное внедрение новых концепций менеджмента: производство «как раз вовремя» (Just-In-Time Manufacturing), глобальное управление качеством (Total Quality Management), инжиниринг и реинжи­ниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) послужило толч­ком для осознания многими руководителями, что, улучшая процесс дея­тельности компаний, можно победить в конкурентной борьбе.

Инжиниринг представляет собой приемы и методы, используемые для проектирования новых структур и процессов в соответствии с их целями и задачами, а реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикаль­ное перепроектирование существующих процессов для получения резких, скачкообразных изменений по улучшению (в диапазоне - 500 - 1000 % и более).

Реинжиниринг - есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, совре­менных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качест­во, сервис и темпы. В определении выделены ключевые слова: фундамен­тальный, радикальный, резкий, скачкообразный и процесс.

Реинжиниринг не применяется для незначительных улучшений дея­тельности структур (10 — 100%). Он применяется тогда, когда необходимо радикально и фундаментально изменить деловой процесс для достижения весомых результатов, по крайней мере, в десять раз.

Под деловым процессом понимается упорядоченная совокупность действий по производству товаров или оказанию услуг клиентам, удовле­творяющих их по стоимости, времени, качеству и сервису.

Проект реинжиниринга включает:

разработку системы съема информации, точно отражающей аспекты деятельности компании (структуры) и организацию ее обработки;

построение модели компании (структуры), адекватно отражающей суть происходящих в ней процессов, потоков материальных и информаци­онных ресурсов и системы управления;

анализ эффективности деятельности компании и отдельных ее звеньев, выявление негативных сторон деятельности и неэффективных состав­ляющих модели и поиск путей решения проблемы;

моделирование и прогнозирование деятельности компании с учетом внутренних и внешних факторов;

выбор наилучшего решения перепроектирования деятельности ком­пании и его практическую реализацию.

Проведение реинжиниринга может быть ус­пешным и неудачным. Специальные исследования выяснения причин не­удач и предпосылок для успеха показали, что к факторам успеха относятся:

Мотивация. Мотивы, цели и задачи реинжиниринга еще до начала выполнения работ должны быть явно определены и доведены до членов команды, а через нее — и до структурных звеньев компании. Руко­водство должно быть уверено, что такой проект необходим и даст положи­тельный результат. Оно должно включить в команду по реинжинирингу лучшие силы компании.

Руководство. Реинжиниринг следует выполнять под управлени­ем руководства компании. Без авторитета, воли, твердого и умелого управ­ления, убеждения людей в том, что проект не только выполнимый, но и необходимый, для обеспечения хорошей работы компании в будущем ус­пеха не будет. Руководитель в любых ситуациях не должен допускать уп­рощений и принять все меры для успешного завершения проекта в срок.

Члены команды (сотрудники). В команду, выполняющую про­ект, должны быть включены лучшие специалисты, наделенные полномо­чиями, способные создать атмосферу сотрудничества, четко понимающие стоящие перед ними задачи и способные их выполнить.

Понятность задачи. Задачи по реинжинирингу должны быть четко сформулированы и понятны каждому участнику. Проекты, сформу­лированные в темпах роста и расширения, повышения качества продукции лучше воспринимаются сотрудниками и профсоюзами и имеют больше шансов на успех.

Финансирование проекта. Проект должен иметь свой бюджет, так как средства нужны на оплату и стимулирование разработчиков, а так­же на информационные технологии, без которых большинство проектов реализовать просто невозможно.

Фокусирование. Работа по реинжинирингу процесса должна фокусироваться на приоритетных целях. На достижение этих целей долж­ны направляться и необходимые ресурсы.

Роли и обязанности. Кроме системных специалистов, в команду по реинжинирингу должны включаться специалисты, прекрасно владею­щие реконструируемым бизнесом, а также специалисты, знающие, как из­менять его.

Осязаемые результаты. Результаты реинжиниринга должны быть конкретными, по которым легко подсчитать экономический и социальный эффект.

Технологическая поддержка. Без поддержки работ по реинжинирин­гу в форме методик и инструментальных средств успеха достичь невоз­можно. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение инфор­мационной системы для поддержки нового бизнеса. Это — область риска, которая очень часто недооценивается. Здесь важна совместная рабо­та специалистов по информационным технологиям и конкретной области знаний (предметной области).

Консультирование. Консультанты по реинжинирингу и другим областям знаний могут оказать существенную помощь исполнителям, осуществляющим реинжиниринг. При этом консультанты выполняют именно роль консультантов, а не управляющих.

Риск. Риска при проведении реинжиниринга избежать невозможно. Но если других путей налаживания работы компании нет, нужно отва­житься на реализацию процесса реинжиниринга. Снизить риск можно, вы­полняя рассмотренные выше слагаемые успеха.

Основные этапы реинжиниринга и функции участников проекта

К основным этапам проекта по реинжини­рингу деловых процессов относят:

разработку образа будущей компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (конкурентов);

создание модели существующей компании (ретроспективный инжиниринг) - детальное описание существующих процессов компании, идентификацию и документирование основных бизнес-процессов, оценку эффективности;

разработку новой стратегии - нового бизнес-процесса (прямой инжиниринг), который включает:

- перепроектирование бизнес-процессов, определение спосо­бов использования информационных технологий, идентификацию измене­ний в работе персонала;

разработку бизнес-процессов на уровне трудовых ресурсов (организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, формируется система мотивации, создаются программы подготовки специалистов и т.д.);

- разработку поддерживающих информационных систем (оборудование, программное обеспечение) и реализацию специализиро­ванных информационных систем;

- внедрение перепроектированных процессов. Внедрение включа­ет интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживаю­щей информационной системы, обучение сотрудников, установку инфор­мационной системы и переход к новой работе компании.

Выделяют ряд участ­ников реинжиниринга с их специфической ролью и обязанностями в организации работы компании.

Участниками реинжиниринга являются:

- лидер проекта - руководитель компании, который отвечает за ее работу и
проведение реинжиниринга;

- владельцы процессов - руководители высшего звена (менеджеры), отве­чающие за обновляемые процессы. Владелец процесса не выполняет ре­инжиниринг, а формирует квалифицированную команду и обеспечивает ей должные мотивацию и условия;

- руководящий комитет - группа представителей высшего руководства компании, которая определяет общую стратегию и осуществляет органи­зацию и контроль выполнения проекта.

В малых компаниях функции руководящего комитета может выпол­нять лидер проекта. Однако в больших компаниях, выполняющих одно­временно несколько проектов, создание комитета является оправданным. В него входят владельцы процессов, планирующих общую стратегию реинижиниринга. Комитет разрешает конфликтные ситуации и определяет при­оритеты:

- главный специалист (remgininng czar) - отвечает за развитие методик и
инструментариев поддержки реинжиниринга и координацию выполнения
различных проектов, проводимых компанией. Выполняет функции опера­тивного руководителя всех работ по проекту и подчиняется непосредст­венно лидеру проекта,

- команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компа­нии, эксперты и разработчики, приглашенные со стороны), осуществляю­щих реинжиниринг процесса (процессов) компании. В команду по реин­жинирингу могут привлекаться дополнительно: эксперт(ы) по методу, отвечающий(ие) за используемую методологию реинжиниринга, группа обеспечения качества, отвечающая за качество бизнеса и систе­му его разработки и группа координации (координатор) занимается вопросами повторного использования моделей смоделированной инфраструктуры и другими во­просами координации.

Опыт реинжиниринга показывает, что ус­пешное его внедрение зависит от новаторской творческой работы специа­листов в области реконструируемого бизнеса и разработчиков информаци­онных систем. Но здесь возникает проблема нахождения общего языка. Решение этой проблемы возможно в русле интеграции таких современных технологий, как CASE-технологии, объектно-ориентированные техноло­гии, инженерия знаний, имитационное моделирование процессов и средств быстрой разработки приложений.

Как отмечается в литературных источниках, большинство современ­ных консалтинговых фирм при проведении реинжиниринга используют CASE-средства.

Методология объектно-ориентированного подхода, основанная на прецедентах (use-case), разработанная И.Якобсоном, представляет ин­терес как методология параллельного создания двух взаимосвязанных сис­тем - бизнес-системы и поддерживающей ее информационной системы компании.

Другой подход, предложенный Дж. Мартином и Дж. Оделлом, ис­пользованный в ряде инструментариев и в системе Object Management Workbench (OMW) фирмы InteliCorp, получил широкую известность. Он построен на сочетании CASE-технологии, объектно-ориентированного программирования и статистических экспертных сис­тем. Этот подход основан на создании диаграмм, представляющих потоки работ, структур данных, взаимосвязи объектов, а также на состояниях и переходах в описании процессов и ориентирован на разработчиков инфор­мационных систем, а не на менеджеров компаний, осуществляющих реин­жиниринг.

Вместе с тем, как отмечается многими специалистами, для активного привлечения менеджеров к участию в реинжиниринге целесообразно ин­тегрировать ключевые достижения современных информационных техно­логий - объектно-ориентированного программирования, CASE-технологий, имитационного моделирования процессов, инженерии знаний и средств быстрой разработки приложений. В этом направлении и начали развиваться в настоящее время методологии и инструментальные средства информационных систем бизнес-процессов реинжиниринга (БПР).

Объектно-ориентированный подход (ООП) ныне на западе признан, базовой методологией БПР. Он позволяет описывать данные о сущностях и их поведении, а также обеспечивает создание «прозрачных», легко мо­дифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

CASE-технологии, как отмечалось выше, использовались с самого начала появления реинжиниринга. Однако ориентация CASE-технологий на разработчиков информационных систем привела к тому, что их начали объединять с другими информационными технологиями, преимуществен­но с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование является хорошим инструментом представления моделей для неспециалистов в области информационных технологий, а также наиболее полным средством анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм. На диаграммах представ­лены основные рабочие процедуры объектов компании и описано их пове­дение, а также информационные и материальные потоки между ними. По­строение реальных имитационных моделей является трудоемким процес­сом, а для их детального анализа и описания пользователю могут потребоваться не только специальные знания, но и дополнительное программиро­вание. А это значит, что менеджеры без помощи специалистов с этой про­блемой не справятся. Чтобы преодолеть эти трудности, в последнее время начали использовать инженерию знаний.

Инженерия знаний позволяет непосредственно представлять в мо­делях плохо реализуемые знания менеджеров о рабочих процедурах биз­нес-процессов. При этом решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Средства быстрой разработки приложений позволяют не только сокращать время создания поддерживающих информационных систем в ходе реинжиниринга компании, но и необходимы на этапе ее эволюцион­ного развития для выполнения постоянных модификаций и совершенство­вания информационных систем.

В последнее время наблюдается тенденция к переходу на примене­ние интегрированных методологий и средств.

К числу известных консалтинговых компаний, поддерживающих ин­тегрированные методологии, относится компания Coopers & Lubrand США. Ее методология основана на применении баз знаний о i иповых биз­нес-процессах, которые могут использовать менеджеры компаний.

Компания Gensym (тоже США) разработала на базе инструменталь­ного комплекса G2 собственное универсальное средство поддержки реин­жиниринга SPARKS, что позволило ей объединить возможности объектно-ориентированного программирования, анимации и имитационного моде­лирования с CASE-технологией.

Все инструментальные средства подразделены на 5 категорий:

- средства создания диаграмм и инструментарии низкого уровня (самые дешевые средства - от 300 до 1000 долл.). Чаше всего используются для описания целей и перспектив компании, а также автоматизации пер­вой, возможно второй фаз реинжиниринга. Не имеют связей со средствами быстрой разработки приложений;

- средства описания потоков работ, стоимостью до 1000 долл., и как средства анализа позволяют разрабатывать планы проектов, но как средст­ва анализа получаемых планов довольно слабые;

- средства имитационного моделирования / анимации (10 — 50 тыс. долл.) используются для выполнения сложных проектов крупных фирм. К ним относятся Rethink компании Gensym, а также Arena и Pro-Model других фирм;

- CASE, объектно-ориентированные инструментарии и средства бы­строй разработки приложений. К ним относятся: Framework компании Ptech, Designer 2000-Oralge, Systems Architect-Popkin. Эти инструментарии ориентированы на разработчиков информационных систем;

- интегрированные многофункциональные средства, автоматизи­рующие основные этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов (от 10 до 50 тыс. долл.). К ним относятся ранее упомянутая система SPARKS, Workflow Analyzer компании Meta Software, Rethink + G2 - Gensym, Para­digm - Potosoft Inc, FirstStcp - Interfacing Technologies и др.

Фирмы-владельцы средств предлагают методологическую поддерж­ку, организацию многопользовательского доступа к инструментарию, сты­ковку со средствами быстрой разработки приложений, возможности ими тационного моделирования и анимации. Использование этих средств тре­бует специальной подготовки.

Некоторые из этих средств как, например, система Rethink, ориенти­рованы на специалистов прикладных областей знаний и могут быть ис­пользованы ими без посредничества специалистов в области информаци­онных технологий.

Система Rethink - инструментальный многофункциональный ком­плекс для проведения реинжиниринга.

Система Rethink построена на базе инструментального комплекса G2 и является проблемно-ориентированным приложением этого комплекса. Система позволяет разработчикам использовать не только специализиро­ванные средства моделирования деловых процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

Rethink располагает графической средой для тестирования моделей, а также для определения различных стоимостных, временных и других па­раметров процесса. Она позволяет динамически изменять изображение мо­делируемых процессов, чем обеспечивает наглядность и понятность про­цессов любой сложности.

Представление моделей деловых процессов осуществляется с ис­пользованием диаграмм, состоящих из блоков и связей между ними. Блоки представляют задачи деловых процессов, а связи - потоки сущностей (до­кументов, информации), а также предметов, фигурирующих в бизнесе (за­пасных частей, упаковок с продукцией и др.).

В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работаю­щих моделей любых процессов (источник заявок, обработка задания, при­нятие решения).

Разработчик может перераспределять (задавать режим) поведение блоков или задавать их новые классы с помощью базовых средств ком­плекса G2.

С помощью интерфейсов обеспечивается взаимодействие системы Rethink с системой сбора данных в реальном масштабе времени и с внеш­ними приложениями системы. Объектная ориентация системы позволяет создавать наглядные, а следовательно, и понятные модели деловых про­цессов, что существенно упрощает освоение и использование системы ме­неджерами. Система поддерживает анимацию потоков работ в ходе моде­лирования деятельности компании. Благодаря этому менеджеры имеют возможность наблюдать функционирование модели, что повышает не только наглядность, но и степень их доверия к результатам моделирова­ния.

Литература к теме 6.1.

1. Попов Э.В. Бизнес-процесс "Реинжиниринг" и интеллектуаль­ное моделирование компаний // Статистические и динамические эксперт­ные системы/- М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Башнин А. Близкие контакты третьей степени. Реинжиниринг в крупной компании. Взгляд изнутри // Бизнес: организация, стратегия, сис­темы. - 1999.-№ 2.

3. Говядинова Н.Н., Голенда Л.К. Введение в реинжиниринг биз­нес-процессов. - Бобруйск: Бобруйский филиал БГЭУ, 1998.

4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 1997.

5. Робсон Майк, Уллах Филип. Практическое руководство по реин­жинирингу бизнес-процессов / Пер. с анг. Под редакцией Н.Д. Эриашвили.- М.: Аудит, Юнити, 1997.

6. Говядинова Н.Н., Голенда Л.К. Введение в реинжиниринг бизнес процессов. Бобруйск, БФ БГЭУ, 1998.

7. Ойхман Е. Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Фи­нансы и статистика, 1997.

8. Попов Э.В, Ойхман Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжини­ринг организаций и информационные технологии. М.: Финан­сы и статистика, 1997.

Дата добавления: 2014-01-05