Моделі купівельної поведінки на ринку В-2-В

Декілька вчених розробили моделі процесу прийняття рішення про закупівлю в складно структурованих комерційних організаціях. Ці моделі дають нам цінні уявлення про процес прийняття рішення про закупівлю та корисні для фахівця-розробника промислової маркетингової стратегії тим, що представляють аналітичний погляд на цей процес. Як і всі моделі, вони є спрощеним описом реального процесу, але їх перевага полягає в тому, що вони фокусуються на найбільш важливих змінних і їх взаємозв'язках.

Модель Шета

Професор Шет (співавтор моделі купівельної поведінки Говарда-Шета) адаптував модель до конкретного типу промислового покупця. Модель має психологічну спрямованість. Серед ключових понять цієї моделі (рис. 2.2) - очікування і сприйняття покупців, рольова орієнтація, спосіб життя та сприймає ризик. Характеристики організації-покупця включають в себе орієнтацію, розмір і ступінь централізації. У моделі Шета особлива увага приділяється спільному прийняттю рішень, в якому беруть участь два або більше осіб. Проте модель Говарда-Шета - це модель саме індивідуальної поведінки.

Добре відомий той факт (підтверджений численними дослідженнями промислового купівельного поведінки), що крім агента з закупівель в процесі прийняття рішення про закупівлю беруть участь багато осіб. Дуже важливо, щоб маркетолог розумів специфічні риси кожного їх учасників цього процесу.

Модель Шета показує, що відмінності між очікуваннями покупців викликані: (1а) їх індивідуальним досвідом; (1b) інформаційними джерелами; (1с) активним пошуком; (1d) перцептивним спотворенням; (1е) задоволеністю колишніми закупівлями.

До індивідуальному досвіду відносяться освіта, позиція в організації і спосіб життя. Очікування визначаються саме як сприйняття людьми ступеня, в якій кожен з постачальників чи брендів може задовольнити їх потреби та вирішити завдання закупівлі. Це дозволяє зрозуміти, чому багато досліджень показали, що різні учасники встановлюють різні купівельні критерії і по-різному оцінюють постачальників. У моделі Шета ці різні очікування і купівельні критерії ведуть до конфлікту між учасниками процесу прийняття рішення. Отже, потрібно застосувати один із способів вирішення конфліктів (блок (3) на рис. 2.2).

Фахівці можуть проводити дослідження процесу закупівлі, спрямовані на виявлення купівельних очікувань і критеріїв з боку різних учасників процесу прийняття рішення, коли ці учасники ідентифіковані. Змінну (1d) - перцептивне спотворення (ступінь, в якій кожен учасник спотворює інформацію, щоб «підігнати» її під свої переконання і попередній досвід) - найважче виміряти за допомогою традиційних дослідницьких методів, але для цієї мети підходять більш складні техніки, такі як побудова карт сприйняття з використанням багатомірного шкалювання або факторний аналіз.

Модель Шета проводить відмінності між самостійними рішеннями, які приймаються окремими особами, і спільними-коли рішення приймається декількома учасниками процесу. Шість ситуаційних змінних визначають, чи є рішення самостійним або спільним: (2а) чинники, пов'язані з продуктом, включаючи дефіцит часу, сприйнятий ризик і тип закупівлі; (2b) змінні, характерні для даної компанії, включаючи розмір, орієнтацію і ступінь централізації.

Змінна сприйманого ризику має особливу значущість для розуміння купівельного поведінки на промисловому ринку. Оригінальна концепція була розроблена Бауером і вперше застосована до промислових закупівель Левіттом. Сприйманий ризик залежить від ступеня невпевненості, демонстрованої покупцем, і значенням наслідків, пов'язаних з різними результатами прийняття рішення, для бізнесу покупця. Існує два типи ризику: ризик, пов'язаний з очікуваннями покупця щодо характеристик продукту, і психо-соціологічний ризик, що відноситься до реакції на рішення інших людей, а також до відчуттів самого покупця щодо результату покупки. Чим більша непевність і чим більш значимі наслідки, тим вище ступінь сприйманого ризику. Щоб знизити ризик сприймається, покупці можуть вдатися до кількох тактикам, включаючи збір інформації, відмова від прийняття рішення, перекладання відповідальності на інших учасників процесу закупівлі, зведення до мінімуму тимчасових і фінансових витрат на прийняття рішення чи просто дроблення цілей.

У моделі Шета рішення, пов'язані з низьким ризиком, зазвичай приймаються самостійно однією людиною, коли тимчасові рамки жорсткі, а саме рішення про покупку є стандартним і повторюється. Прийняття самостійних рішень має місце і в тому випадку, коли в організації існує впливова група - припустимо, інженерно-конструкторська, - яка домінує при прийнятті рішень. Відповідно до моделі Шета, чим більша організація і чим вище ступінь децентралізації (за інших рівних умов), тим більше ймовірне ухвалення спільних рішень.

При прийнятті спільних рішень окремі учасники збирають інформацію, обмірковують її і беруть участь в процесі спільного врегулювання конфлікту. Шет говорить про два види раціонального вирішення конфліктів: вирішення проблеми, де головним є отримання та обробка інформації, і переконання, коли робиться спроба вплинути на думки незгодних учасників - їх просять піти на компроміс в інтересах вирішення організаційних завдань. Іншими словами, переконання необхідно в тому випадку, якщо спостерігаються розбіжності з приводу релевантних критеріїв, а не щодо інформації, необхідної для оцінки альтернатив. Шет відзначає, що обидва методи вирішення конфлікту є раціональними. І рішення проблеми, і переконання корисні, якщо досягнуто одностайності щодо цілей. Коли ж такої згоди немає, то можуть мати місце взаємні поступки і пошук компромісів. Нарешті, конфлікт може стосуватися «стилю» прийняття рішень, таких питань, як хто саме повинен брати участь у процесі і яким має бути вплив кожного учасника. Шет вказує, що конфлікт такого роду вирішується переговорами і використанням міжособистісних тактик. У дослідженні Страусса описується кілька тактик, які застосовують агенти із закупівель для розширення свого впливу в організації - наприклад, тактики, орієнтовані на правила; тактики «без правил»; тактики міжособистісної взаємодії; виховні та організаційно-інтерактивні тактики.

Нарешті, ситуаційні змінні в моделі Шета включають безліч чинників - крім окремих діючих осіб, характеристик організації та процесу прийняття спільного рішення, - які впливають на результат процесу прийняття рішення про закупівлю, часто абсолютно несподіваним і непередбачуваним чином. У числі ситуаційних змінних, що впливають на купівельну поведінку, можна назвати економічні умови, трудові конфлікти, злиття і поглинання і т. д. Ситуаційні змінні можуть надавати настільки широке і різноманітне вплив, що в моделі навіть не пояснюється їх вплив на процес закупівель.

Модель Вебстера-Уїнда

Більш повну модель процесу прийняття рішення про закупівлю розробили Уебстер і Уїнд. Згідно з їх точки зору, ситуація закупівлі створюється у разі, коли один з членів організації бачить проблему, яку можна вирішити шляхом закупівлі. У відповідь на виникнення такої ситуації організація створює закупівельний центр, до складу якого входять ті співробітники організації, які будуть залучені до процесу прийняття рішення про закупівлю. Відповідно до моделі Вебстера-Уїнда, закупівельний центр - це група людей в організації, які грають такі ролі:

· користувачі (безпосередньо застосовують купується продукт в своїй діяльності);

· особи, які приймають рішення про закупівлю (вибирають продавця або бренд продукту);

· особи, що впливають на прийняття рішення (як правило, фахівці у відповідних областях, які дають додаткову інформацію або визначають критерії вибору закуповуваного продукт);

· покупці (виконують зобов'язання, зазначені в договорі);

· «придверні» (контролюють і фільтрують інформацію, що надходить в закупівельний центр. Цю функцію зазвичай виконує агент із закупівель).

Бономо розширив цей опис закупівельного центру, додавши шосту купівельну роль - ініціатора процесу закупівлі, тобто особи, відповідальної за виявлення потреби і ситуації закупівлі.

Одна людина може виконувати кілька ролей. У кожного члена закупівельного центру, швидше за все, будуть власні очікування, сприйняття і завдання, в залежності від його ролі в організації, особистого досвіду і характеру обов'язків. Розробка збутової стратегії щодо промислового клієнта починається з аналізу його закупівельного центру.

Модель Вебстера і Уїнд приділяє особливу увагу чотирьом групам змінних - пов'язані з зовнішнім середовищем, організаційні, міжособистісні (закупівельний центр) і індивідуальні. Взаємозв'язок цих змінних показана на рис. 2-3.

До змінних зовнішнього середовища відносяться політичні, юридичні, культурні, технологічні та фізичні фактори. Впливу цих змінних піддаються громадські та комерційні організації, такі як урядові установи і профспілки, постачальники і конкуруючі організації. Змінні зовнішнього середовища формують інформаційне поле, цінності і норми, спільні бізнес-умови, а також специфіку товарів і послуг. Вплив змінних зовнішнього середовища дуже значний і широкий, тому їх важко виявити в конкретній ситуації, але їх важливість легко оцінити. Ці фактори зовнішнього середовища формують розвиток ринків і впливають на плани закупівель та рішення окремих організацій.

Організаційні змінні займають в моделі Вебстера-Уїнда особливе місце і становлять одну з головних відмінностей від моделі Шета. Уебстер і Уїнд, використовуючи схему, розроблену Левіттом, виділяють чотири групи організаційних змінних - технології, структура, цілі і завдання, учасники. Відповідно до певної ситуацією закупівлі, специфікою структури і функціонування закупівельного центру, кожна з цих чотирьох груп поділяється на підгрупи. При аналізі процесу прийняття рішення про закупівлю компанія-продавець повинна брати до уваги ступінь централізації / децентралізації відділу закупівель замовника. Централізація в закупівельному центрі впливає на діяльність покупця, щонайменше, чотирма способами: вона визначає його географічне положення і тип його відносин з співробітниками відділу закупівель більш високого рівня; обумовлює формальний характер відносин між покупцями і користувачами; впливає на неформальні відносини між покупцями і користувачами. Тут важлива концепція «сфери лояльності» кожного співробітника, його думок і лояльності до інших членів купує організації. Це один з аспектів ступеня централізації / децентралізації в організації-покупця.

Чотири організаційні підсистеми (технології, структура, цілі / завдання та учасники) взаємодіють один з одним, визначаючи функціонування організації та виявляючи інформаційні потреби, цілі, позиції та припущення окремих співробітників закупівельного центру. Завдання закупівлі можна описати в термінах представленого процесу прийняття рішення, а потім розділити на чотири аспекти:

· організаційні завдання;

· характер попиту (сезонний, похідний від попиту на продукти покупця або створений безпосередньо силами всередині організації і т. д.);

· ступінь «автоматизму» у процесі прийняття рішення;

· ступінь децентралізації повноважень осіб, які приймають рішення про закупівлі в організації.

Далі структура організації поділяється на п'ять підсистем - комунікації, влада, статус, винагорода і workflow. Кожна з підсистем у моделі Вебстера-Уїнда вивчається на предмет її впливу на процес прийняття рішення про закупівлю. Маркетолог повинен знати специфіку функціонування кожної з підсистем у певних ситуаціях закупівлі, на які він намагається вплинути. Наприклад, підсистема комунікацій виконує чотири основні функції - інформування, керівництво і інструктування, вплив і переконання, інтеграція. Розробник збутової стратегії має вивчати їх вплив на окремих членів закупівельного центру, а також розглядати їх як змінні процесу спільного прийняття рішення. Підсистема влади визначає повноваження осіб, що приймають рішення про закупівлю, з точки зору їхньої здатності критикувати, вимагати або іншим способом впливати на поведінку інших учасників. Підсистема статусу розподіляє між людьми ролі в процесі закупівлі і встановлює стиль поведінки, що відповідає цим ролям. Підсистема винагороди визначає нагороду за певні дії і результати прийнятих рішень і, що набагато більш важливо, взаємодіє з підсистемою влади, визначаючи відповідальність кожного учасника при оцінці та винагороді всіх інших. Головне питання при розробці маркетингової стратегії: яким чином підсистема винагород і влади в організації, що купує, можуть взаємодіяти, визначаючи заохочення і покарання учасникам за прийняття на себе ступеня ризику, притаманного рішенням про закупівлю? Часто буває, що покарання за помилки сприймаються гостріше, ніж винагороди за прийняття правильного рішення. Workflow в організації повинен розумітися в його відношенні до процедур закупівлі та процесів прийняття рішень.

Соціальний вплив: закупівельний центр. У моделі Вебстера-Уїнда функціону­вання закупівельного центру аналізується з точки зору моделей міжособистісного (соціального) взаємодії. Детально вивчаються рольові установки кожного учасника, що включають рольові очікування, рольова поведінка та рольові відносини. На характер групового функціонування впливають цілі та особисті характеристики окремих учасників, стиль керівництва в групі, структура і завдання групи, а також зовнішні чинники, включаючи організаційні змінні і змінні зовнішнього середовища. Групові процеси зачіпають дії, думки і взаємодії, які відносяться не тільки до самої задачі закупівлі, а й до аспектів функціонування групи, не пов'язаним із завданням. Тобто результатом процесу групового прийняття рішення є не тільки вирішення певної задачі, але й не пов'язані безпосередньо із завданням задоволення і зростання членів групи.

Зі структурою та функціонуванням закупівельних центрів пов'язано безліч цікавих теоретичних і практичних питань. Зазвичай вважається, що в міру зростання невпевненості, новизни, складності та інвестицій закупівельні центри стають більшими й ускладнюються, а це, у свою чергу, спричиняє збільшення числа рівнів і функцій в організації. При ускладненні закупівельного центру прийняття рішень про закупівлю вимагає більше часу. Джонстон і Бономо встановили деякі характеристики закупівельного центру та його структури:

· вертикальна залученість - кількість значимих рівнів організації, що взаємодіють у рамках закупівельного центру;

· горизонтальна залученість - кількість окремих служб, відділів і підрозділів, що беруть участь у прийнятті рішення про закупівлю;

· обширність - кількість осіб, залучених до системи комунікацій;

· пов'язаність - кількість двоособових взаємодій між учасниками закупівельного центру як відсоток від усіх можливих зв'язків;

· центральне становище менеджера із закупівель в мережі комунікацій з покупцями визначається як загальна кількість вхідних і вихідних комунікацій, співвіднесені з загальною кількістю учасників закупівельного центру.

Ґрунтуючись на цих показниках, дослідники вивчили закупівельні центри компанії, які купували капітальне обладнання та промислові послуги. Вони прагнули визначити вплив організаційних змінних структури (розмір, складність, формалізація і централізація структури) і характерних ознак ситуації закупівлі (важливість, складність, новизна і клас закупівлі) на структуру та моделі взаємодії в закупівельному центрі.

Джонстон і Бономо з'ясували, що чим більше формалізована організація, тим більш розвинений закупівельний центр і тим вище ступінь горизонтальної залученості. Крім того, на широту і горизонтальну залученість в ситуації закупівлі впливали клас закупівлі, її важливість і складність. Закупівельні центри, які отримують послуги, були меншими за розміром, ніж спеціалізуються на капітальному обладнанні, і володіли меншою вертикальної залученням. На вертикальну залученість найбільш сильний вплив надавали характеристики ситуації закупівлі, особливо складність і важливість. На пов'язаність, як і очікувалося, надавала вплив специфіка організації, особливо формалізація і централізація, але не характеристики ситуації закупівлі. Всі ці результати передбачувані, якщо виходити з концепції закупівельного центру (можливе виключення становить різницю між результатами для капітального обладнання і послуг), і є хорошим аргументом на її підтримку.

В іншому дослідженні, присвяченому структурі закупівельного центру, Маккейб з'ясував, що високий рівень невпевненості веде до звуження структури закупівельного центру. Це відкриття суперечить загальним уявленням про те, що складність веде до утворення більш великих закупівельних центрів з більшою горизонтальної і вертикальної залученістю, як це стверджували Джонстон і Бономо. Маккейб з'ясував, що ступінь участі (обширність) та горизонтальної залученості збільшується з ростом складності, навіть незважаючи на тенденцію до централізації влади на вищих рівнях організації (тобто меншу вертикальну залученість). Результати Маккейб підтверджують результати досліджень Корі і Кардозо, які довели, що централізація влади супроводжує зростання невпевненості в процесі закупівлі. Маккейб зазначив, що Кардозо, Корі і інші прихильники цієї точки зору оцінювали невпевненість в аспекті характеристик продукту, таких як диференціація, розмір інвестицій та вплив на прибуток. Інші дослідники, прихильники так званого «ситуаційного підходу», фокусувалися на природі процесу прийняття рішення, включаючи методи прийняття рішення, доступність інформації та здатність оцінювати результати. Маккейб вивчив 68 закупівельних центрів 17 авіакомпаній та 17 виробників ящиків з гофрованого картону, фокусуючись скоріше на рішенні про виборі джерела, ніж на процесі в цілому. Він з'ясував, що у всіх випадках висока ступінь непевності - як відносно завдання закупівлі, так і складності продукту-була пов'язана з високим рівнем централізації влади. У цілому, рішення, яким приписувалася велика ступінь непевності, приймалися співробітниками більш високих рівнів. Це відкриття суперечить широко поширеному переконанню, що високий ступінь непевності веде до децентралізації влади. Сам Маккейб зазначає, що він розглядав тільки рішення про вибір джерела, а не інші етапи процесу прийняття рішення про закупівлю, і що, хоча його результати статистично значущі, ступінь мінливості, обумовлена в статистичному аналізі, становить від 4% до 30%. Основним моментом у такій ситуації є підтвердження того факту, що структура закупівельного центру, особливо на рівні ключових осіб, які впливають на прийняття рішення, залежить від завдання закупівлі та технічної складності продукту. Знову ж таки, це дослідження підкреслює важливість концепції закупівельного центру при аналізі ситуації закупівлі на промислових ринках і плануванні маркетингової стратегії.

Індивідуальна поведінка

Уебстер і Уїнд, однак, стверджують, що в кінцевому рахунку купівельна поведінка організацій виявляється індивідуальною - в рамках спільного ухвалення рішення на рівні організації. Саме окремі люди виявляють проблеми, вирішують і діють. Більш того, звідси випливає, що всі купівельну поведінку мотивується індивідуальними потребами і бажаннями, визначається індивідуальним сприйняттям і навчанням у комплексній взаємодії з цілями організації. Люди стають співробітниками компанії заради винагороди, яку вони можуть отримати за досягнення цілей і завдань організації. У результаті здійснюється важлива взаємодія між індивідуальними потребами працівника та його очікуваннями щодо винагороди за докладені ним зусилля та досягнуті результати. Звідси випливає, що об'єктом маркетингових зусиль повинні бути окремі особи, які приймають рішення, а не абстрактна організація.

Індивідуальне прийняття рішення відбувається у взаємодії з іншими учасниками закупівельного центру і, в кінцевому рахунку, переходить у процес групового прийняття рішення, що складається з розмови, взаємних поступок, переговорів та інших видів переконання. Модель Вебстера-Уїнда не конкретизує ці процеси.

Сильні і слабкі сторони моделі Вебстера-Уїнда пов'язані з її узагальненим характером. Модель всебічна, вона виявляє багато ключові змінні, які повинен приймати до уваги розробник маркетингової стратегії, і надає основу для роздумів про їх взаємодію. Але слабка сторона моделі криється в недооцінці конкретного впливу цих змінних. Мабуть, головне достоїнство моделі полягає в тому, що вона сприяла проведенню подальших досліджень і надала інтегровану структуру для інтерпретації результатів і зіставлення їх. Таким чином, в результаті був сформований корпус знань про купівельний поведінці на промислових ринках.

І модель Шета, і модель Вебстера і Уїнд - це загальні всебічні моделі. Звичайно, є безліч моделей більш конкретного характеру, що розглядають такі аспекти процесу, як природа взаємодії між покупцем і продавцем, структура закупівельного центру, критерії прийняття рішення, що використовуються особами, що впливають на прийняття рішення, і т. д.

Модель винагороди / оцінки Андерсона-Чемберса

У моделі Вебстера-Уїнда центральним є твердження, що для розуміння функціонування закупівельного центру потрібно знати, як системи оцінок і винагороди впливають на поведінку членів організації. Андерсон і Чемберс розробили модель мотивації членів закупівельного центру та їх залучення до процесу прийняття рішення, яка розвиває цю основну ідею. З урахуванням теорії очікувань, згідно з якою мотивація залежить від припущень суб'єкта щодо того, як будуть винагороджені або покарані його дії та пов'язані з ними результати, вони створили модель, що складається з двох частин. У мотиваційному компоненті цієї моделі прагнення людини працювати і задоволення від власної діяльності визначаються як «внутрішніми», так і «зовнішніми» винагородами: перші людина «вручає» собі сам, а другі визначаються системою оцінок результативності. Внутрішні винагороди залежать безпосередньо від характеру самої роботи і важливі для задоволення індивідуальних потреб «вищого порядку», таких як самоповага та самореалізація.

У моделі Андерсона-Чемберса ключовим моментом є система оцінок діяльності, яка передбачає, що різним моделям поведінки відповідають різні показники результативності, на які організація повинна звертати увагу при оцінці продуктивності. Головне тут - ступінь відповідності цих показників уявленням людини про те, як повинна виконуватися його робота, про аспекти результативності, відображених у показниках, і від величини похибки у відповідних оцінках. Щоб зрозуміти купівельну поведінку на ринку промислових товарів, маркетолог повинен проаналізувати функціонування системи оцінок діяльності та винагороди, а також сприйняття цієї системи окремими учасниками процесу закупівлі.

Головний момент, що відноситься до реального функціонування закупівельного центру та процесу прийняття рішення про закупівлю, криється в тому факті, що різні люди, особливо якщо вони працюють у різних відділах і службах організації, повинні оцінюватися й винагороджуватися на підставі різних показників результативності. Це може призвести до конфлікту в рамках закупівельного центру, так як учасники стануть використовувати різні критерії при оцінці товарних пропозицій і продавців. Крім того, Андерсон і Чемберс запропонували модель «групового консенсусу», яка дозволяє відстежити зв'язок між думкою окремого члена про пропозицію постачальника і оцінкою його дій робочою групою. Учасники привносять свої переваги в групове спілкування та знаходження консенсусу, які можуть приймати різні форми (згідно з описаною вище моделлю Шета).

Модель Шоффре-Лільєна

Шоффре і Лільєн також вивчали закупівельний центр, досліджуючи природу процесу прийняття рішення про закупівлю нових продуктів. У базовій моделі, розробленої Шоффре і Лільєном, фактори зовнішнього середовища і внутрішні чинники організації розглядаються як обмеження, що визначають можливий набір продуктів, з числа яких індивіди можуть зробити вибір, ґрунтуючись на особистих перевагах. Особисті переваги виявляються і підсумовуються в закупівельному центрі (у процесі переговорів і групового вирішення проблеми), завдяки чому вибір робиться від імені організації. Шоффре і Лільєн розробили чотири різні моделі прийняття рішення кількома особами від імені організації:

1) модель зваженої ймовірності (коефіцієнти значимості відображають вплив кожного учасника в закупівельному центрі);

2) модель пропорційності (всі члени закупівельного центру мають рівний вплив);

3) модель одностайності (процес прийняття рішення триває до тих пір, поки всі члени закупівельного центру не зійдуться у поглядах);

4) модель прийнятності (вибір робиться з таким розрахунком, щоб мінімально суперечити особистим уподобанням окремих членів закупівельного центру).

Щоб модель працювала, можна застосувати стандартні методи збору даних про вподобання людей, що грають певні ролі в закупівельному центрі - інженерів, менеджерів із закупівель, керівників виробництва і т. п. Потім організації-покупці можна розподілити по мікросегментами, до яких відносяться компанії зі схожою структурою закупівельного центру. Відносна значущість кожної ролі в процесі закупівлі в цих мікросегментах оцінюється емпірично або суб'єктивно. Маркетолог повинен точно визначити, яка з моделей процесу прийняття рішення кількома особами найкраще описує компанію в кожному мікросегменті.

Групи, де відповідальність за прийняте рішення була вищою, використовували більше число критеріїв вибору, причому ці критерії відрізнялися від тих, що застосовувалися в групах з меншою відповідальністю. Інше цікаве спостереження полягає в тому, що припущення, що стосуються аналізу даних про споживчі переваги, можуть не згодитися для аналізу переваг промислових покупців.

Ці результати мають очевидне практичне значення для рішень про розробку продукту і для стратегії його просування. Наприклад, вони допоможуть керівництву знайти компромісні рішення щодо різних характеристик продукту і розробити стратегії реклами і продажів, що відповідають потребам в інформації різних осіб, які впливають на прийняття рішення про закупівлю. Однак більш важливо те, що ці результати вносять значний внесок у розробку системи оцінок і аналізу переваг промислового покупця і можуть бути використані при розробці нового продукту і в маркетингових комунікаціях. Очевидно, що така методологія більше підходить для складного процесу промислових закупівель, ніж будь-яка інша, запозичена з споживчого маркетингу.

Розглянуті нами моделі купівельної поведінки на промислових ринках мають два серйозні недоліки. По-перше, вони припускають, що закупівельний центр і процес придбання існують в рамках окремої організації. Насправді ж, в закупівельному центрі часто представлені співробітники сторонніх організацій - консультанти, урядові чиновники, банкіри, орендодавці або агенти. Можливо, більш серйозним недоліком цих моделей є те, що закупівля в них розглядається як процес, який відбувається без прямого впливу продає організації та маркетингової служби.

Деякі спроби створити модель процесу закупівлі побудовані на підставі концепції двоособистісної взаємодії між представниками купує і продає організацій. Навіть в маркетингу з орієнтацією на укладення угоди, що не приділяють належної уваги побудові довгострокових відносин, швидше за все, буде мати місце модель мультиособистісної взаємодії, яка передбачає, що члени закупівельного центру взаємодіють не тільки з торговими представниками, але і з іншими членами організації-продавця. Виняток може скласти повторна закупівля без змін з використанням закритих торгів, але навіть у цьому випадку можлива певна комунікація між членами купує і продає організацій. У всіх інших ситуаціях закупівлі найбільш адекватної представляється модель взаємодії між покупцем і продавцем.

Перший крок у встановленні зв'язку між організаціями покупцями та продавцями - це осмислення ролі торгового представника в комунікаційній мережі закупівельного центру. Торговий представник - це активний учасник, а не сторонній спостерігач. Він спілкується, як мінімум, з однією людиною, чиї комунікації з іншими членами закупівельного центру залежать від отриманої інформації. Але, швидше за все, представник, як і інші агенти продає фірми, підтримує контакти з кількома членами закупівельного центру. Двоособистісна взаємодія супроводжується виконанням певних функцій і отриманням певних результатів, які стають частиною процесу закупівлі.

Перша спроба моделювання взаємодії була зроблена Крапфелем, який припустив, що члени закупівельного центру, що взаємодіють з представниками організації-продавця, повинні сприйматися як потенційні «прихильники» продавця, що володіють можливістю переконати інших членів закупівельного центру в ефективності пропозиції постачальника. Тим не менш Крапфель не запропонував безпосередньо модель взаємодії торгових представників з членами закупівельного центру.

Свого часу автор цієї книжки розробив модель взаємодії між покупцем і продавцем, у якій підкреслюється роль польового торгового представника як менеджера зі зв'язків з клієнтами. У цій моделі, показаної на рис. 2.4, в лівій частині підсумовується модель купівельної поведінки організацій Вебстера-Уїнда, в правій частині відображені продає організація і вплив торгового представника, а в центрі знаходиться торговий представник як головний учасник трьох одночасно протікають комунікаційних процесів: у рамках продає фірми, в рамках купує організації і між ними.

Дата добавления: 2014-01-05