Взаємодія маркетингового та науково-дослідного відділів. Програми відвідин клієнтів

При управлінні процесом розробки нового продукту маркетологи часто зіштовхуються з проблемою, яка обумовлена домінуванням в промисловій компанії інженерно-технічної культури. Можна сказати, що проблема полягає у встановленні балансу між зосередженістю маркетолога на потребах і бажаннях клієнта і прагненням інженерів до створення досконалого, з точки зору технічного прогресу, продукту.

Доказом існування цієї проблеми є безліч випадків створення технічно вражаючих нових продуктів, які не мають будь-якого ринкового потенціалу або не викликають інтересу з боку клієнтів. Для технічних фахівців основною проблемою при розробці нового продукту є його технічні можливості. Вони вважають, що достатньо лише створити якісний продукт - і ринкові можливості йому будуть забезпечені. Вони фокусуються на характеристиках продукту, а не на прибутку, якій він приносить.

Ці проблеми найкраще усвідомлюються в контексті організаційної структури та культури компанії. Недавнє дослідження, що проводилося з метою підвищення ефективності та продуктивності процесу розробки нового продукту, було присвячено вивченню природи взаємодії між науково-дослідним відділом і іншими функціональними підрозділами компанії. При розгляді фундаментально різних «внутрішніх світів» різних відділів і підрозділів у цьому дослідженні використовуються методи культурної антропології. Щоб розробка нового продукту була успішною, потреби ринку повинні відповідати технічним можливостям. А для цього потрібно не лише ринковий аналіз і прогнозування, а й увагу до поведінкових і організаційних механізмів, за допомогою яких інформацію про ринок можна співвіднести з розумінням технологічних можливостей компанії.

Догерті вивчила 18 проектів розробки нових продуктів в 5 компаніях, виявляючи фактори, які перешкоджають зіставленню потреб ринку і технічних можливостей. Вона з'ясувала, що кожен відділ прагне інтерпретувати наявну інформацію по-своєму, через що виникає відчуття, що питання вирішено власними силами і немає необхідності залучати фахівців з інших відділів. Кожен відділ розглядав одні й ті ж питання, але робив це упереджено, в рамках свого «внутрішнього світу» таким чином, що аналіз абсолютно суперечив результатами такого аналізу, проведеного іншим відділом. Усе це поглиблювалося організаційними процесами, які все більше віддаляли «світи» кожного відділу один від одного. В успішних проектах ця усталена організаційна рутина руйнувалася, і формувалися нові способи комунікації, які стирали кордони між окремими «світами». Перш за все, ці нові механізми ґрунтувалися на визнанні і прийнятті того факту, що інші відділи володіють унікальним поглядом на речі, і на більш глибокому розумінні й оцінці чужої точки зору - а не тільки на більш активній взаємодії та комунікації. По-друге, їх відрізняло спрощене визначення концепції продукту, яке міг зрозуміти кожен відділ. По-третє, нові механізми передбачали встановлення нових критеріїв для оцінки нового продукту, тобто були переформульовані спірні моменти, що призвело до поліпшення організаційного навчання, а не до відстоювання кожним відділом власної позиції.

Думка про те, що для успішного впровадження інновацій потрібно руйнування організаційних правил, нам вже знайоме. Куїнн з'ясував, що великим компаніям вдається залишатися передовими тому, що вони «ведуть себе як малі венчурні підприємства». Він виявив кілька бюрократичних перешкод для ведення новаторської діяльності:

· ізоляція топ-менеджменту;

· нетерпимість фанатиків;

· обмежені часові рамки;

· практика звітності;

· надмірна раціоналізація;

· надмірна бюрократія;

· недостатні стимули.

Але він також зазначив, що для успішної інноваційної діяльності потрібно орієнтація на ринок, застосування різних підходів, включаючи «експериментальний обстріл» - коли кілька проектів, спрямованих на одну і ту ж мету, розвиваються паралельно, поки не буде зроблено вирішальний вибір, - і створення «гнучких» підрозділів, таких як часто згадуваний «кабінет скунса».

Програми відвідин клієнтів

Результати дослідження Догерті узгоджуються з управлінською практикою компанії Hewlett-Packard, де програми відвідин клієнтів служать важливим інструментом ринкових досліджень і розробки продуктів [15]. Завдання цих програм - виявлення та діагностика проблем, оцінка задоволеності клієнта, планування можливих вимог до продукту, розуміння специфіки нових ринків. У рамках такої програми створюються спеціальні команди, що займаються відвідинами клієнтів. До складу цих команд ретельно відбираються представники різних відділів, потім вони проходять навчання, отримують графік відвідувань, за результатами яких потім складають доповіді. Команда готує письмовий звіт з підсумковим аналізом і поширює його в організації. До вигод програм відвідин клієнтів слід віднести отримання ідей нових продуктів, розуміння купівельної поведінки, вирішення певних проблем з клієнтами і продуктами, виявлення змін та тенденцій на ринку, формування партнерських відносин з клієнтами та між відділами в компанії, поліпшення відносин з клієнтами і польовими продавцями, а також демонстрація значущості та корисності ринкових досліджень.

Для успішного виконання програм відвідин клієнтів необхідні чітко поставлені завдання, підготовлений і лояльний персонал, взаємні поступки в рамках самої організації і з боку клієнтів, «сильний» продавець і відповідна корпоративна культура. Hewlett-Packard відзначає кілька позитивних результатів програми відвідин клієнтів.

· Ми скоригували свої знання про зовнішнє середовище клієнтів та їх потреби.

· Ми оновили свої знання про продукти наших конкурентів.

· Ми зібрали інформацію, необхідну для того, щоб поліпшити власну продуктову стратегію.

· Наші інженери стали краще розуміти потреби ринку.

· Ми знову показали нашим клієнтам, що дбаємо про їхні потреби.

· Ми зміцнили співробітництво між науково-дослідним і маркетинговим відділом.

· Ми домоглися взаєморозуміння між виробничим відділом і польовими продавцями.

Дата добавления: 2014-01-05