Стили проведения изменений в организации

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера. Она состоит из шести этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести из­менения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно привлечь в качестве по­средников и своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посред­ничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение

ориентации, а это подразумевает восприятие новых точек зре­ния.

Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соот­ветствующую информацию, определяет истинные причины воз­никновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Если руководство пытается получить информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на не­адекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После признания существования проблемы руко­водство ищет способ исправления ситуации. В большинстве слу­чаев руководство должно заручиться согласием тех, кто отвечает за выполнение работы. По убеждению Грейнера, всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необ­ходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений, выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью контроля руководство опреде­ляет, в какой степени планируемые изменения помогают испра­вить неудовлетворительное положение вещей, как их восприни­мают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, на­пример, может обнаружить, что некоторые люди нуждаются в дополнительных полномочиях или дополнительной подготовке; что нужно создать комитет, который следил бы за выполнением про­граммы; что одна из групп оказывает сильное сопротивление но­вовведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необ­ходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения, убеж­дая их, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, разрешение принять участие в обсужде­нии процесса внедрения новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены, и т.д.

Участие в организационном развитии, т.е. участие организации, подразделения или производственной группы в различных плано­вых мероприятиях во время реализации программы организаци­онного развития, предусматривает совершенствование функцио­нирования организации, предоставляя ее членам возможность с большей эффективностью управлять культурой группы и органи­зации. Эти мероприятия могут планироваться с помощью кон­сультанта или предлагаться самими членами организации, полу­чившими определенную подготовку в этой области или прини­мавшими ранее участие в программах организационного развития.

Приведем некоторые виды участия в организационном разви­тии:

• диагностические меры — сбор информации о состоянии орга­низации или ее подразделений при помощи интервью, анкет, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами орга­низации и иных методов;

• меры по использованию результатов обследования — передача информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработка планов действий на основе этой информации;

• меры по обучению и повышению квалификации — предназначены для повышения возможностей и уровня знаний членов колек-тива. Эти меры могут относиться к техническим и исполни­тельским вопросам или к межличностным и социальным про­блемам;

• меры по изменению технострукуры или структуры — предназна­чены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий;

• консультирование по групповым процессам — предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспри­нимать и оценивать события в их организации и действовать соответствующим образом. Основное внимание уделяется ком­муникации, роли лидера и членам группы, решению проблем и принятию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и полномочиям, сотрудничеству и конкуренции между группами. Значение придается также диагностике и раз­витию квалификации, необходимой, чтобы эффективно управ­лять этими процессами;

меры по формированию групп — предназначены для повышения эффективности рабочих групп;

меры по межгрупповому взаимодействию — предназначены для повышения эффективности взаимодействия между взаимоза­висимыми рабочими группами.

Дата добавления: 2014-01-05