Производительность и культурные возможности стран

Производительность, т.е. достижение высоких количествен­ных и качественных результатов с одновременным регулирова­нием исходных факторов производства, — центральная идея про­гресса.

Нередко экспатрианты обнаруживают, что некоторые местные менеджеры не воспринимают идею производительности, рассмат­ривая последнюю только в показателях производства (чистый прирост выпуска продукции независимо от исходных факторов). И наоборот, акцентированное на производительность образование, научная деятельность и публикации в СМИ предопределили в Европе, США и Японии активное стремление менеджмента орга­низаций к производству качественных продуктов, которые будут удовлетворять и даже превосходить ожидания потребителей.

Различное понимание производительности в разных странах нередко объясняется тем, что менеджеры игнорируют рациональ­ные методы решения проблем и принятия решений, склонны рас­сматривать управление как индивидуальную деятельность, решают проблемы, руководствуясь субъективной точкой зрения, не уделяя должного внимания желаемым результатам. Поскольку такого рода методы принятия решений получили широкое распространение, изменить их весьма непросто вне зависимости от качества инфор­мационной деятельности и программ переподготовки. Проблемы еще более усложняются в тех случаях, когда субъективные решения не подкрепляются объективными данными о показателях произ­водительности и удовлетворении потребителей.

При разработке управленческих решений приходится рассмат­ривать и оценивать их экономические, технологические, полити­ческие, социальные и этические аспекты, чтобы эти решения были обоснованными. Моральный аспект имеется у многих решений, задевающих интересы других людей или организаций, но верное решение не всегда лежит в области этики. Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно уступает, либо пре­пятствует экономической или иной выгоде. Менеджеры зачастую напрасно приписывают этике «антиприбыльную» направленность и исключают ее из рассмотрения. Между тем при выработке опти­мального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора или чтобы другие факторы усиливали действие этического.

Следует иметь в виду, что вначале деятельность в принимающей стране принесет весьма скромные финансовые результаты из-за небольшого начального объема товарооборота, низкого уровня цен, а также необходимости непрерывного вложения капитала до тех пор, пока на новом рынке стабилизируются производство и сбыт продукции зарубежного филиала международной компании. Практика показывает, что в течение приблизительно первых двух лет после выхода с новым товаром на новый рынок объем продаж и уровень цен оказываются несколько ниже ожи­давшихся. Затем происходит некоторое повышение цен под вли­янием растущего спроса со стороны покупателей, оценивших по­требительские свойства нового товара или услуг. Для того чтобы утвердиться на рынке, обычно требуется два-четыре года. На это время необходимо иметь средства на инвестиции, чтобы освоить свою долю нового рынка. Ошибки в стратегии и тактике адатации фирмы на новом рынке и попытки их преодолеть потребуют до­полнительных затрат денежных и трудовых ресурсов.

Установление и поддержание конструктивных и добрых дело­вых отношений с местными партнерами и потребителями ускорит освоение рынка. При этом следует учитывать вероятность возник­новения проблем общения, культурных и языковых барьеров. В эт ом случае международному менеджеру помогают оптимизм, насюи-чивость и терпение в преодолении проблем на незнакомом фор­мирующемся рынке. Рынок не прощает ошибок — слух о них стремительно распространяется и может осложнить последующие попытки упрочить на нем позицию фирмы.

Эффективная деловая практика одной страны не может быть заимствована напрямую. Понятие культурных возможностей озна­чает, что наиболее продуктивные национальные образцы практики в значительной мере определяются ее культурной спецификой. И экспатриантам, и местным менеджерам придется осознать, что ни принятые в стране материнской компании подходы к продук­тивности, ни традиции страны пребывания не имеют абсолютного характера. Напротив, должна быть разработана модель, интегри­рующая достоинства обеих культур. Рассмотрим такую модель.

Теория Z. Интеграционная модель организационного поведения, так называемая теория Z, была предложена У. Оучи. Предпринятая в ней попытка совмещения американ­ской и японской поведенческих моделей была положительно оце­нена многими американскими компаниями, несмотря на то, что чисто японская модель управления включает множество свойств, которые воспринимались в США как неприемлемые (профсоюзы, создаваемые по инициативе самой компании; оценка и продвиже­ние, основанные на выслуге лет). Теория Z избирательно адаптирует некоторые японские методы к американской культуре.

Отличительные черты компаний, руководствующихся тео­рией Z:

• трудоустройство на длительный срок;

• отказ от узкой специализации;

• индивидуальная ответственность;

• целостность личности;

• менее формальные системы контроля;

• принятие ориентированных на консенсус решений;

• замедление темпов продвижения по службе.

Для них характерны тесные, согласованные, доверительные отношения между работниками, менеджерами и другими груп­пами. Центральная идея — создание производственных команд и стабильного рабочего окружения, в котором удовлетворяются как потребности работников в принадлежности к определенной группе в независимости и контроле, так и потребности организации в высококачественном выполнении работы. Первый шаг в этом на­правлении — разработка гуманистической корпоративной фило­софии, которая будет определять политику фирмы.

Анализ методов теории Z позволяет выделить как положитель­ные, так и отрицательные ее стороны. С позитивной точки зрения организации, руководствующиеся теорией Z, предприняли по­пытку адаптировать (но не перенести) идеи японской школы ме­неджмента к своим фирмам. Теория Z основана на коллективном интересе к потребностям работников и служит наглядным приме­ром стремления к поощрительному и коллегиальному подходу, основанным на консенсусе решениям. Известно множество при­меров высокой производительности руководствующихся теорией Z организаций.

Вхождение менеджеров в местную культуру. Идея культурных возможностей предполагает, что менеджеры-экспатрианты должны повышать эффективность своих действий в новом окружении. Они обязаны оперировать в пределах, определяемых политикой фирмы, и в то же время быть достаточно гибкими, адаптируясь к местным условиям. Политика и практика работы с персоналом, методы организации производства нуждаются в корректировках приме­нительно к различным категориям рабочей силы. Структура ор­ганизации и коммуникативные модели должны быть адекватными местным условиям и в то же время соответствовать структурам и моделям головной организации и других подразделений. Все эти меры способствуют повышению производительности региональ­ного отделения международной организации. Факторами успеха российского менеджера на западной фирме являются интеллек­туальный потенциал, высокий уровень базового образования, хо­рошее знание иностранных языков, возможность и желание быстро их выучить, понимание иностранной культуры и желание к ней адаптироваться, целеустремленность и открытость.

Интегрирующая роль менеджмента. Основное внимание ме­неджера-экспатрианта должно быть сконцентрировано на инте­грации принятых в головной организации технологических под­ходов с условиями местной культуры. Если он не имеет возмож­ности изменить местные обычаи, препятствующие повышению производительности, следует сосредоточиться на поисках «обход­ных путей». Задача международного менеджера — сохранение в административной практике существенных элементов как его «родной», тайГи новой культуры таким образом, чтобы его сотруд­ники могли выполнять свои обязанности, используя известные им приемы, но в то же время с более высокой производительностью. И опыт, и научные исследования свидетельствуют о том, что технологические изменения, как правило, сопровождаются социаль­ными переменами. Технологическая сторона изменений обычно подкрепляется техническими средствами и логикой науки, а соци­альная сторона — эффективным руководством.

Менеджеры, а также технические работники должны сдержи­вать естественное стремление «пересадить на новую почву» слож­ные административные и производственные системы и добиться их полного соответствия с принятыми в головной организации, так как они могут оказаться выше понимания или образователь­ного уровня местного населения, могут быть неверно поняты и неэффективно использоваться.

Роль менеджеров-экспатриантов в местном сообществе. Менеджеры-экспатрианты, как правило, являются уважаемыми личностями с определенной экономической властью и все же вос­принимаются многими как «пришельцы»; возможно, они не го­товы к вхождению в социальную и властную структуру местного сообщества. Даже если они говорят на местном языке и живут в местном сообществе годами, они не имеют возможности полно­стью интегрироваться в его социальную структуру. В силу своей маргинальной роли и недостатка информации они рискуют прийти к неправильному толкованию структуры ценностей общества, по­этому обязаны соблюдать осторожность в следовании местным обычаям (например, испанский и некоторые другие языки имеют «фамильярные» варианты произношения и спряжения глаголов, которые, как принято, используются только близкими друзьями или родственниками; подобные культурные заблуждения воспри­нимаются сторонним наблюдателем как незначительные, но имеют важное значение для местных жителей). Менеджеры-экспатрианты не должны создавать себе имидж людей, безразличных к местной культуре и желающих изменить ее. Ключ к преуспеванию — уме­ние поддерживать равновесие между уважением к местной куль­туре и ее совмещением с культурой материнской компании: иг­норирование местной культуры препятствует росту производительности; если же организация полностью подчиняется культуре страны пребывания, недостаточное соответствие с технологичес­кой системой вызовет снижение эффективности.

Коммуникации между представителями различных культур. В со­ временной международной деловой среде способность менеджера к коммуникациям становится частью его функциональных обя­занностей. Успехи руководителя во многом определяются тем, насколько хорошо он умеет работать с представителями разных культур, восприятие мира которыми существенно отличается от привычного менеджеру.

Экспатриантам необходимо не только учить и понимать язык страны пребывания, но и оценить существенные различия в невер­бальном общении. В противном случае они рискуют сделать серь­езные ошибки, которые могут испортить отношения возвращенцев со служащими, партнерами, клиентами и поставщиками. Сферы, в которых ориентации невербального общения могут различаться, включают контрасты в расстановке ценностей в отношении эконо­мии времени, образа мыслей; значения, придаваемые видению бу­дущего, необходимости личного пространства, контакту взглядов, физической внешности, позам, жестам, значению молчания и до­пустимости прикосновений. Они являются важнейшими дополни­тельными непредвиденными факторами, которые должны быть тщательно проанализированы менеджерами.

Транскультурные менеджеры. Очевидно, что культурологичес­кая подготовка менеджеров-экспатриантов имеет важное значе­ние. Кадры способных к межкультурной адаптации сотрудников могут готовиться в организациях, имеющих широкий спектр меж­дународных операций. Эти служащие являются транскультур­ными работниками, так как эффективно оперируют в нескольких культурах, они имеют низкий уровень этноцентризма и с готов­ностью адаптируются к различным культурам без ощутимого культурного шока, обычно хорошо знают несколько иностранных языков.

Рекомендации для транскультурных менеджеров:

1) изучайте многообразие культур как на местном, так и на международном уровне;

2) развивайте отношения сотрудничества с зарубежными кол­легами;

3) участвуйте в межкультурном обучении;

4) контактируйте с экспатриантами, а также с зарубежными специалистами, постарайтесь перенять их опыт;

5) освойте хотя бы один дополнительный язык;

6) выберите наставника, который сможет направлять вас и да­вать советы в решении межкультурных проблем;

7) изучите культурные особенности (например, индивидуализм/ коллективизм) страны, в которую вы командированы.

Транскультурные работники особенно необходимы в крупных многонациональных фирмах, которые контактируют с многооб­разными национальными культурами. Их руководители рассматривают мир как единое экономическое и социальное целое, но признают любую местную культуру, уважают ее целостность, изу­чают ее достоинства и эффективно используют ее отличительные черты в своих организациях.

Дата добавления: 2014-01-05