Отличия АКУ в НКО с точки зрения эффективности

Тот факт, что НКО не выплачивает дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что их руководители не должны заботиться об эффективности своей организации. В противном случае НКО превратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий ит.п.). Отсутствие внимания к эффективности в конечном счете достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует дефицитные ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.

Поскольку проблема оценки эффективности НКО состоит в измерении объема предоставляемых услуг на выходе, что сделать численно весьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе. В английском языке существуют два термина – efficiency и effectiveness, словарные эквиваленты которых одинаковы – «эффективность». Однако между этими терминами есть содержательное различие: efficiency обычно относится к использованию средств (ресурсов), в то время как effectiveness (результативность) имеет отношение к организационным целям. Следовательно, организации могут быть очень эффективными, но абсолютно не результативными. Например, предположим, что фирма делает механические калькуляторы. Путем использования наиболее прогрессивных методов производства она достигает очень низкой себестоимости по сравнению с другими, выпускающими аналогичную продукцию (т.е. работает эффективно). Однако, поскольку нет желающих покупать механические калькуляторы, фирма не получает прибыли (следовательно, работает не результативно). Легко представить себе и другие примеры, но в любом случае эффективная организация не может не быть результативной: о более или менее эффективном использовании ресурсов может идти речь только в том случае, когда организационные цели достигаются. Таким образом, эффективность является понятием, свободным от ценности: мы можем говорить о целях организации, но только когда мы обращаем внимание на то, какие ресурсы потребовались для их достижения, возможно рациональное обозрение целей.

Рассматривая конкретные методы оценки эффективности, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев эффективного управления, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:

1) качество управления;

2) качество продукции и услуг;

3) способность к нововведениям;

4) объем долгосрочных инвестиций;

5) финансовое положение;

6) способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;

7) ответственность перед обществом и окружающей средой;

8) широкое использование активов компании.

Очевидно, данный список можно было бы и развить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) приложимы к оценке эффективности НКО. Тем не менее, понятно, что даже в случае коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемыми всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки или стейкхолдеров.

Целевой подход. Он основывается на утверждении, что все критерии организационной эффективности прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение их иерархии, выделение главной, определяющей. Основные цели коммерческой организации связаны с производством. Тогда эффективность в достаточно простом случае определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.

Процессный подход. При оценке эффективности с позиций этого подхода основное внимание уделяется социальным процессам в организации – мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации «управления сельским клубом», когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки для персонала организации на рабочем месте, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем

Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений во внешней среде, в том числе политических, социальных факторов, изменений в общественном мнении и разделяемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с ее умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае с НКО может привести к разрыву текущей, оперативной деятельности и заявленных стратегических целей. Так, например, общественная организация Центр реабилитации наркоманов не будет заинтересована в их сокращении, поскольку финансирование деятельности Центра определяется количеством человек, поступивших на излечение.

Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эффективности НКО пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации – спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти исключительным для муниципальных организаций (например, районных администраций), многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других, провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации, действуя в соответствии с понятой таким образом эффективностью, обычно испытывают затруднения в определении иерархии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, степень значимости которых для НКО время от времени меняется. Стратегия НКО в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей. Такая стратегия называется стратегией вынужденной оптимизации. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, к ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации антикризисной стратегии НКО. Сочетать эти противоположные требования при планировании АКУ позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на интересы внешних – преимущественно реагировать.

Дата добавления: 2014-01-05