Угрозы возникновения кризиса на разных стадиях жизненного цикла

На отдельных стадиях жизненного цикла предприятия вероятность возникновения системного кризиса существенно возрастает. Следуя логике развития системы можно ус­тановить, что с наибольшей вероятностью кризис возникает1:

на стадии зарождения компании, в первые годы ее функционирования («кризис зарождения»);

при переходе компании из стадии роста в стадию стабилизации («кризис утвер­ждения»);

при переходе из стадии стабилизации в стадию стагнации («кризис стабилиза­ции»);

— при переходе из стадии стагнации в стадию спада («кризис старения»);

— при переходе из стадии спада в стадию банкротства и ликвидации («кризис ис­хода»).

Как показывает рис. 2 особенно изобилует кризисами стадия спада, когда нарастает частота и глубина кризисных явлений.

Рисунок 2.

Одним из самых острых кризисов, с которым сталкивается практически любое предприятие, является «кризис зарождения». По статистике из десяти вновь созданных компаний до одного года «доживают» лишь одна-две компании. Это связано с тем, что на предприятие сильно воздействует целый комплекс негативных внешних факторов, кото­рым оно не способно противостоять по ряду причин. Во-первых, молодая компания испы­тывает острый дефицит ресурсов, в первую очередь финансовых. Собственных средств недостаточно, а доступ к внешним источникам финансирования, в числе которых доми­нируют кредиты коммерческих банков, затруднен, так как вновь созданная компания пока не отвечает комплексным требованиям банков к заемщикам, например, у нее нет (или не­достаточно) ликвидных активов и опыта прибыльной деятельности на рынке. Во-вторых, молодая компания не обладает сформированной организационной структурой, обеспечи­вающей ее адаптационные качества. Ей остро не хватает профессиональных кадров, а возможности их привлечь ограничены. В третьих, рыночные перспективы молодой фирмы более чем туманны, так как не известно, будет ли привлекательным для массового потре­бителя ее продукт (услуга). Кроме этого, над молодым бизнесом давлеет и «в четвертых», и «в пятых» и «в шестых». Вот почему понятие «кризиса зарождения» в значительной степени коррелируется с проблемами малого бизнеса.

Для того, чтобы помочь малому бизнесу «встать на ноги», в последние годы дела­ется достаточно. Например, в большей части регионов страны организованы бизнес-инкубаторы, проводятся конкурсы государственных субсидий на создание и развитие ма­лого бизнеса, созданы фонды микрокредитования и залоговые фонды, консультационные центры, упрощена система налогообложения и государственных проверок малых пред­приятий, разработаны льготные режимы аренды и выкупа недвижимого имущества, а также для отдельных отраслей, таких как сельское хозяйство, приняты целевые програм­мы государственной финансовой поддержки.

Выбравшись из кризисной «ямы», молодая компания переходит в фазу развития. Первоначально фаза сопровождается бурным ростом, который постепенно замедляется. В период роста ресурсы компании увеличиваются, но, тем не менее, она продолжает оста­ваться весьма чувствительной к воздействию внешних кризисных факторов. Например, любое внезапное изменение на рынке, связанное с появлением мощного конкурента, при­ведет к замене фазы роста фазой спада. И справиться с этим компании будет непросто, именно потому, что рост собственной ресурсной базы будет отставать от рыночного роста компании.

Благополучно пережившая «кризис утверждения» компания продолжает расши­ряться, но уже гораздо более медленными темпами, и становится малочувствительной к воздействию внешних кризисных факторов, при этом, однако, существенно возрастает аг­рессивное давление внутренних кризисных факторов. Нарушение или даже потеря управ­ленческого контроля над протекающими внутри компании процессами может иметь след­ствием возникновение системных сбоев в отдельных функциях. Один, на первый взгляд незначительный, функциональный кризис сменяет другой, третий, и, в конце концов, предприятие переходит в фазу стагнации, сменяющейся стадией спада, характеризую­щуюся непрекращающимся кризисным состоянием (см. рис. 2.). На этой стадии компания в равной степени подвержена воздействию как внутренних, так и внешних кризисных факторов.

Закончится ли такой системный кризис для компании банкротством и ликвидаци­ей? Необязательно. Если будет разработан и умело реализован план финансового оздо­ровления, то, скорее всего, ей удастся восстановить платежеспособность и покрыть нако­пленные долги. Выбравшаяся, пожалуй, из самой глубокой кризисной «ямы» компания вновь вступает в фазу роста и цикл для нее повторяется.

Сущность антикризисного управления заключается в принятии необходимых пре­дупредительных мер задолго до попадания в «кризис исхода». Наступление кризиса нель­зя абсолютно точно предсказать, но можно предвидеть, учитывая риски. И как только наметились первые симптомы кризиса2 необходимо скорректировать рыночную страте­гию предприятия с учетом наступления кризиса и его возможных последствий, что необ­ходимо для привлечения финансовых средств с целью предотвращения банкротства и ли­квидации.

Успех антикризисного управления состоит не только в том, удалось или не удалось предотвратить кризис, но также и в том насколько руководство предприятия оказалось к нему готово. Практика показывает, что первая реакция руководства компании на кризис, это шоковое состояние. В данной ситуации требуется проявление лидерских качеств ру­ководителя. Он должен не поддаваться панике, своевременно принимать взвешенные ре­шения. Он обязан детально изучить положение компании, мобилизовать все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для того, чтобы смягчить кризис, что приведет к сокращению его продолжительности. Ведь самыми опасными для предприятия являются глубокие кризисы, после которых ресурсов для подъема уже не остается. Также чрезвычайно важна правильная оценка ситуации руководителем. Мелкий кризис может стать (и чаще всего становится) прелюдией к другому еще более глубокому кризису.

Таким образом, подытоживая вышесказанное, можно дать следующее определение антикризисному управлению.

Антикризисное управление представляет совокупность внешних и внутренних воздействий на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, обеспечивающих восстановление его работы (при условии, если оно находится в кризисном состоянии) или предотвращение падения производства (при условии, если кризис предприятию только угрожает).

Таким образом, в рамках процесса антикризисного управления выделяют превен­тивное {опережающее) и посткризисное управление.

Превентивное управление позво­ляет предотвратить или отсрочить возникновение кризисной ситуации, смягчить ее по­следствия для предприятия (в плане возможного ущерба).

Посткризисное управление по­зволяет предприятию либо успешно ликвидировать кризисную ситуацию и войти в ста­дию роста, либо разрешить вопрос накопленной кредиторской задолженности и войти в стадию ликвидации.

Инструментом превентивного управления кризисом становится антикризисная стратегия. Стратегия антикризисного управления предполагает принятие управленческих решений на ранних стадиях, когда еще кризис не стал необратимым. Высшее руководство фирмы принимает антикризисный стратегический план, предусматривающий конкретные мероприятия, при помощи которых компания сможет достичь указанной цели. На первый план выводятся перспективы предприятия исходя из данных обследования ситуации как внутри него, так и внешней среды (SWOT - анализ). Любое изменение финансово-хозяйственной деятельности фирмы, соответственно, влечет за собой корректировку дей­ствующей антикризисной стратегии.

Успех или провал антикризисной стратегии зависит от возможно наиболее ранней диагностики угрозы кризиса. Такой принцип управления называется управлением по «сла­бым сигналам» кризиса. В первую очередь в качестве «слабых сигналов» выступают дан­ные о прекращении роста объемов производственной деятельности. Непрерывное отсле­живание, анализ и оценку положения предприятия в каждый момент времени осуществля­ет подсистема мониторинга, действующая в рамках антикризисной стратегии. Корректи­рующая подсистема вырабатывает контрмеры по преодолению негативных тенденций в существующей стратегии, своевременно внося в нее необходимые изменения.

Тактика антикризисного управления является элементом стратегии и применя­ется в том случае, когда кризисная ситуация уже проявилась. Это очень важный элемент антикризисного управления, что объясняется следующим обстоятельством. Дело в том, что в случае стратегического управления, решения принимаются на ранних стадиях, когда только наблюдается угроза кризиса. Стратегические решения базируются на весьма сла­бых и недостоверных сигналах о проявлении неблагоприятных тенденций. Тактические же решения принимаются на основе более полной и достоверной информации о кризис­ных явлениях. Единственным недостатком антикризисной тактики является то, что време­ни для кардинальной перестройки деятельности компании с целью предотвращения по сути уже неизбежного кризиса либо очень мало, либо вообще не остается.

Поэтому тактический подход к антикризисному управлению предусматривает реа­лизацию чрезвычайных мер в краткосрочном периоде, направленных на уменьшение по следствий кризиса и быстрый вывод предприятия из кризисной ситуации. Эти меры могут быть:

защитными (защитная тактика): сокращение расходов, объемов производ­ства и сбыта, закрытие нерентабельных подразделений, ликвидация убыточных видов деятельности;

наступательными (наступательная тактика): максимальное использование внутренних резервов, коренная модернизация производства, совершенствование структу­ры управления, агрессивная рекламная компания и пр.

Антикризисное управление предусматривает сочетание стратегического и такти­ческого подходов.

Таким образом, грамотный подход к организации антикризисного управления предприятием предполагает сочетание антикризисной стратегии и антикризисной тактики.

Дата добавления: 2014-01-05