Плановый персонал

Организация внутрифирменного планирования

Тема 15. Организация плановой работы на предприятии и использование программных продуктов

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех приме­няемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффек­тивность системы планирования определяется в значительной мeрe уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

▪ плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

• механизм планирования;

• процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

• средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организаци­онное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направ­лена на создание наиболее благоприятных условий для совершен­ствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принци­пы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них пла­новые функции могут быть основным видом деятельности (напри­мер, для сотрудников планово-экономического отдела), а для дру­гих — сочетаться с другими видами деятельности (например, спе­циалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструи­рованием новых изделий).

Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая включает:

• набор кадров, включая поиск, выбор и найм;

• расстановку (занятие должности);

• занятость, включая оценку активности и вознаграждение;

• развитие (продвижение);

• освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым работникам приходится решать самые разнообраз­ные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия; определить, что более важно—- увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, во что инвестировать новые средства — в повыше­ние рентабельности действующего производства или в производ­ство новых видов изделий и услуг и т.д.

Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами:

• возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера со­временного производства;

• усилением в условиях конкуренции приоритетности качест­ва и научно-технического уровня продукции;

• повышением значимости творческого труда всех работников;

• усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии;

• развитием в труде предпринимательских начал.

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повы­шения уровня организации плановой работы, учета в работе пред­приятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных ус­тановок и психологических предпочтений, глубокой заинтересо­ванности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Зарубежный опыт организации планирования, в частности американский, показывает, что центральная служба планирования компании комплектуется сотрудниками в возрасте примерно от 30 до 45 лет. Лица более молодого возраста не набираются вследст­вие недостаточного опыта работы. Сотрудники старше 45 лет тоже встречаются редко. Считается, что они исчерпали свой творческий потенциал.

При формировании служб планирования предпочтение отдает-I ся экономистам, окончившим университет с отличием, и инжене­рам данного профиля производства.

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры _у: (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата уп­равления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет тре­бования к их профессиональному уровню и т.п.

Организационная структура планирования зависит от различ­ных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следу­ющие параметры предприятия:

• степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производ­ства;

• степень массовости производства, определяемая количест­вом изготовляемой однотипной продукции;

• организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

• теснота связи отдельных производственных единиц, вклю­ченных в состав субъекта хозяйствования;

• размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работни­ков, стоимости основных производственных фондов;

• структура субъекта хозяйствования: состав производствен­ных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

• внешние производственно-хозяйственные связи;

• количество поставщиков и потребителей, номенклатура по­купаемых материально-технических ресурсов и реализуемой про­дукции;

• состав и структура кадров и материально-технической базы

организации;

• развитие научно-технического прогресса и инновационная

политика предприятия;

• уровень качества, научно-технический уровень и конкурен­тоспособность продукции;

• эффективность использования ресурсов;

• принятые методы организации производства и труда, управ­ления и т.п.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схе­мами организационных структур планирования.

В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно раз­делить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотрас­левые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отрас­лью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объедине­ния, выпускающие массовую конечную продукцию. К группе от­раслевых компаний можно отнести также предприятия и объеди­нения, выпускающие сырье и материалы массового потребления, например сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сы­рье и т.п.

Практика показывает, что организационная структура плани­рования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью цен­трализовано на уровне высшего руководства, в других — центра­лизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоя­тельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со сто­роны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производст­венными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно-сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, peмонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием про­дукции и т.п.

Более сложную организационную структуру имеют многоот­раслевые субъекты хозяйствования.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, кото­рые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между соп­ряженными и параллельными производствами, представлен­ными отдельными предприятиями и объединениями. В резуль­тате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные ком­плексы, выпускающие продукцию массового потребления и осу­ществляющие свою деятельность в сфере крупного промышлен­ного производства.

Примером такой формы организации производства и планиро­вания может служить крупнейший в США концерн «Дженерал мо­торе». Его организационная структура управления, как и большин­ства других американских концернов, состоит из четырех основ­ных звеньев:

• высшей администрации, направляющей всю деятельность

концерна;

• администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;

• администрации отделений, осуществляющих руководство работой предприятий;

• администрации самих предприятий.

Высшее руководство компании представлено советом директо­ров, в который входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и ви­це-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки. Участие в управлении несколькими корпорациями руководителей крупнейших компаний способствует укреплению межфирменных связей и упрощает процесс планирования производственно-хозяй­ственной деятельности концерна. Всего высшее руководство может насчитывать до 30 членов.

Такой громоздкий на первый взгляд аппарат управления на практике требует строгой субординации. Во многих компаниях установлено, например, что председатель совета директоров все производственные вопросы решает с президентом компании, а финансовые — с вице-председателем. Те, в свою очередь, ре­шают вопросы с подчиняющимися им ведущими вице-президен­тами, а последние — с вице-президентами. В американской прак­тике президенты компаний имеют в среднем 9 вице-президентов. При этом каналы, по которым осуществляется планирование дея­тельности всей компании, строго формализованы.

Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственны­ми группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-пре­зидент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руко­водит всеми отделами высшей администрации, другие — произ­водственными группами, в которые входят производственные отделения. Кроме того, специальные вице-президенты могут руко­водить группами по управлению деятельностью отделений за гра­ницей. Такая структура аппарата управления, с одной стороны, разгружает высшее руководство от повседневной текущей работы по управлению предприятиями и позволяет сосредоточить внима­ние на проблемах стратегического планирования, а с другой — создает условия для более четкого планирования и руководства ра­ботой предприятий со стороны производственных групп и отделе­ний. Последние имеют право самостоятельно решать на своих предприятиях производственные вопросы исходя из стратегии, разработанной высшим руководством. Перед каждой группой и Ц отделением стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптимизировать на основе плана работу комплекса подведомст­венных предприятий и каждого предприятия в отдельности.

Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвя­занных предприятий, размещающихся в различных районах. В на­шем понимании отделение—это крупное производственное объе­динение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специа­лизации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавли­вается конечный продукт. В этом состоит суть вертикальной инте­грации производства в многоотраслевых компаниях, на основе которой строится вся система планирования и управления.

Указанная система имеет следующие достоинства.

Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом применении системы материальной заинтересованности создает благоприятные условия для эффективного использования имею­щихся в распоряжении предприятий ресурсов. Отделения и пред­приятия самостоятельно составляют текущие производственные планы. Однако децентрализация в управлении и планировании деятельности предприятий в концерне сочетается с централиза­цией финансового контроля, сосредоточенного в руках вице-председателя.

Во-вторых, объединение предприятий в крупные производст­венные комплексы (отделения) и сведение последних в производст­венные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвя­занных предприятий, спланировать оптимальную программу инве­стиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечи­вается более тесная связь предприятий с научно-исследовательски­ми институтами и лабораториями, входящими в структуру отделе­ния; облегчается привлечение к практической работе квалифициро­ванных консультантов в области планирования и управления производством; появляется возможность оптимизации производст­венных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.

В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оператив­но маневрировать материальными ресурсами.

В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая админис­трация, руководство производственных групп, отделений и пред­приятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и за­интересованности в конечных результатах деятельности.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяй­ствования специализируются на выпуске продукции, потребляе­мой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объеди­нениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пище­вой промышленности и т.п. Являясь поставщиками многих пред­приятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают как бы межотраслевое положение. В многоотрасле­вых компаниях нет широкого выхода конечной продукции на рын­ки потребительских товаров. Их рынок более ограничен. Конку­ренция со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний вы­держивается за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые про­изводят продукцию в основном для нужд основных производствен­ных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компани­ям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в I средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном раз­витии и совершенствовании системы планирования в соответствии ^ изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменя­ющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.

2. Механизм планирования.

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строе­ние, содержание системы планирования.

В общем виде в механизм планирования входят:

• аппарат выработки целей и задач функционирования пред­приятия;

• функции планирования;

• методы планирования.

Перечисленные компоненты механизма планирования взаимо­обусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи сле­дующая: законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы разви­тия общества и т.п., порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обусловливают соответствующие методы планирования.

Рассмотрим эти компоненты.

а) Цели и задачи планирования. Переход к рыночной экономи­ке существенным образом изменяет систему целей и задач пред­приятия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В рыночной экономике предприятие, руководствуясь потребнос­тями рынка, само формирует программу своей работы. В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой. Только при таком подходе га­рантируется, что всем сторонам деятельности предприятия будет уделено надлежащее внимание.

Лишь руководство высшего звена способно обеспечить опти­мальное соединение целей и задач отдельных подразделений с об­щими целями деятельности предприятия.

Соединение целей и основных задач по их достижению пред­ставляет собой стратегию предприятия. Политика же разрабаты­вается для того, чтобы создать механизм реализации целей. При­чем задачи более высокого звена предприятия могут стать целя­ми для нижележащего уровня. Политика очень важна для управления повседневной деятельностью предприятия. Она поз­воляет выявлять и формулировать проблемные ситуации, требу­ющие своего разрешения, проверять в практической деятельности людей вероятность достижения целей, прогнозировать разви­тие различных ситуаций, оценивать приоритет целей в процессе их постановки и реализации, анализировать опыт работников ап­парата управления и т.п.

Система целей предприятия зависит от пяти компонентов: внешних возможностей и ограничений, внутренних возможностей и ограничений, склонности к риску. Внутренние возможности и ограничения определяются трудовыми, финансовыми и матери­альными ресурсами; внешние —- характером внешней среды, ко­торую в отношении целей можно структурировать на экономичес­кую, технологическую, правовую и т.д.

Система целей деятельности предприятия должна удовлетво­рять следующим требованиям:

• они должны быть функциональными, чтобы руководители раз­личных уровней могли легко трансформировать цели, которые ста­вятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

• должна быть установлена временная связь между долговре­менными и краткосрочными целями;

• цели должны периодически пересматриваться, чтобы внут­ренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

• цели должны обеспечить необходимую концентрацию ре­сурсов и усилий;

• необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

• цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия. Данные требования можно реализовать, если на предприятии

есть четкий механизм планирования целей, в основе которого ле­жат следующие направления деятельности:

• выделение линейных и функциональных подразделений, от­вечающих за организационное обеспечение целей определенного уровня;

• проверка однородности целей каждого подразделения пред­приятия, недопущение разрыва связи между целями и задачами;

• рациональное распределение прав и ответственности на раз­ных уровнях управления исходя из иерархии системы целей;

• установление последовательности и характера работ по дос­тижению конечных целей предприятия;

Дата добавления: 2014-01-05