Цели и задачи системы управления адаптацией

Направления и функционал в деятельности подразделений по управлению адаптацией.

Цели и задачи системы управления адаптацией.

АДАПТАЦИЕЙ

ТЕМА 8. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

Рис. 1. Система адаптации молодых специалистов

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци­ей в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

1) организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

2) проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3) интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

4) специальные курсы подготовки на­ставников;

5) использование метода постепенного усложнения выпол­няемых новичком заданий;

6) выполнение разовых общественных пору­чений для установления контактов нового работника с коллективом;

7) подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

8.2. Направления и функционал в деятельности подразделений по управлению адаптацией

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела)

в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по

управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адап­тацией, по производственным подразделениям предприятия при со­кращении, координации их деятельности со стороны службы управ­ления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1

Распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации

Функции и мероприятия по профессиональной ориентации и адаптации	обязанности
Непосредственно-го руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	выполняет	ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кад­ровой политикой, условиями труда и правилами		выполняет
Объяснение задач и требова­ний к работе	выполняет
Введение работника в рабо­чую группу	выполняет
Поощрение помощи нович­кам со стороны опытных работников	выполняет

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отме­чая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространен­ных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета… Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготов­ки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем ру­ководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встре­тили; назначение опекуна, проверка состояния материальных усло­вий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и досто­инствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внеш­нем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наибо­лее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных про­фессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложится гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается началь­ником более высокого уровня».

В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалис­тов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен со­стоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессио­нальная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориента­ции и переориентации, а также выпускников подшефных школ, ко­торые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на но­вых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

1) изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведе­ние мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответству­ющей переструктуризации кадрового потенциала;

2) наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и опи­саний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

3) расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим мес­там, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемеще­ниями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

4) отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талан­том организатора;

5) организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование

конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы

по профориентации школьников.

5. Налаживание связей с ПТУ.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на пред­приятии.

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематичес­ких стендов профориентации.

8. Организация разработки профессиограмм.

9. Организация тематических вечеров для школьников.

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением ра­бочих,

руководителей, специалистов управления предприятия.

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профес­сии.

12. Проведение группового обследования профессиональной

на­правленности школьников.

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам

профориентации.

14. Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику,

инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (со­вместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников

(совместно с руководителем).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Дата добавления: 2014-01-05